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Primeros 30 días: ¿Qué hago aquí?

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Un skill fundamental para un gerente considero que es la capacidad de ser un traductor entre el lenguaje de negocio y tecnología, de tal forma que ambos equipos puedan entenderse de la mejor manera, al punto de crear empatía entre ellos.

Uno de los retos más grandes que he tenido con mi equipo es fomentar una cultura de atención al cliente que se vea reflejada en el desarrollo e incluso en el soporte técnico. En entender que no solo existe un cliente externo, también uno interno (ventas, marketing, customer support…)

Creo que parecido al caso de Juan Pablo es frecuente encontrar. Ya sea por inexperiencia en el área de desarrollo ó por querer complacer al cliente o a los jefes con respecto a las fechas de entrega, aveces tomamos esas rápidas decisiones sin haber evaluado el problema principal.

Primeros 30 días: ¿Qué hago aquí?


Como gerente tú serás responsable:

  • El desarrollo personal y profesional de tu equipo
  • El rendimiento individual y grupal
  • Desbloquear, proteger y motivar
  • Reclutar a ingenieras (muy importante)
  • Implementar y adaptar procesos
  • Comunicar interna y externamente
  • Conectar la estrategia empresarial con ejecución de tu equipo
  • Fomentar buenas decisiones
  • La calidad del trabajo de tu equipo

Como gerente en que NO serás responsable:

  • Tomar todas las decisiones
  • Supervisar cada hora de tus reportes
  • Revisar cada línea de código que escribe tu equipo. Puedes participar pero no es tu trabajo.
  • Escribir código

¿Cuál podría ser una buena manera de poder hacer entender a la mesa directiva que sus peticiones no son posibles en ese tiempo sin dar la imagen de alguien que no es eficiente?

Un error que cometí fue que, como venía de ser Project Manager, como gerente quería tener el control de todas las tareas de mi equipo. Al poco tiempo me di cuenta que no era lo mejor para mi equipo pues no demostraba que les tenía confianza, y para mí era imposible controlar todo en el tiempo que tenía. Mi equipo fue el que me pidió devolverle el poder de tomar decisiones y de hacerse responsables. Por eso coincido en que muchas cosas de la gerencia se aprenden a la mala.

Un error que he visto a jefes míos cometer es no saber distinguir si el proyecto en el que trabajamos es enfocado en tecnología o en ventas. A pesar de que al exterior se vendían como empresa enfocada en tech, nunca se logró definir que el tech era lo que empujaba la empresa y nunca se llegó a difundir ese pensamiento con el resto del equipo tampoco.

¿Qué hago aquí?

Eres responsable de:
- Desarrollo personal y profesional de tu equipo
- Rendimiento individual y grupal
- Desbloquear, proteger y motivar
- Reclutar ingenieros
- Implementar y adaptar procesos
- Comunicar interna y externamente
- Conectar la estrategia empresarial con la ejecución de tu equipo
- Fomentar buenas decisiones
- La calidad del trabajo de tu equipo

Eres la voz de tu equipo, no los compromentas

En los primeros días en la gerencia de proyecto recuerdo haber leído más de temas de psicología de grupo y trabajo en equipo que de temas técnicos, fue un gran desafío porque llegue gestionar un equipo muy desgastado anímicamente y con resentimiento entre ellos. Pero si bien fue muy retante, estoy más orgullosa de haberlos reconectado como equipo y colegas que de los proyectos que logramos.

Un termino que está muy de moda es la resiliencia y para mi ha sido lo que me ha ayudado a aprender de mis malas decisiones o problemas que se han presentado en este camino. Mis mayores problemas han sido decir SI sin consultar a mi equipo de trabajo, no evaluar todos los riesgos del proyecto y en delegar responsabilidades, pero no estar realizando reuniones periódicas y retroaliemntado al equipo delegado, entre muchos más.

resiliencia

He trabajado para empresas de Ingeniería no tech, soy Ingeniero Químico, donde el único objetivo empresarial era hacer ingeniería de plantas de procesamiento de químicos o petróleo en un ambiente multidisciplinario (Con Ing. Mecánicos, Ing. Electrónicos, etc) para otras empresas, es decir el producto que vendíamos era la ingeniería como tal, documentos, planos, procedimientos etc… Teníamos el problema que para ganar las licitaciones siempre se ofertaba con tiempos muy cortos, era frustrante comenzar un proyecto y a los 3 dias ya saber que íbamos a tener retrasos porque se oferto muy poco tiempo… todo incitado desde la presidencia, lo peor es que todos los Coordinadores de Ingenieria (a quienes en este curso se llaman gerentes de ingeniería) aceptan e incluso apretaban mas el tiempo a cuestas del tiempo personal de los ingenieros que ejecutamos todo.

Mi jefa (coordinadora) no fomenta al crecimiento, no sé si es un error, pero cree que mi tiempo le pertenece, me sacó de un proyecto en el que participaba en la empresa para que tuviera más tiempo para el proyecto que ella quiere que realice. Y me deja solo, sin ayuda.

Un error muy casual que comenten mis jefes es comprometerse con datos que no saben ni son posibles obtenerlos. Se comprometen con fechas que no son factibles dado que el proceso para la actividad a desarrollar son demasiados o involucran más personas.

He visto delegación de cargos sin seguimiento alguno esperando resultados óptimos, pero sin tener métricas, estándares o algún tipo de proceso de calidad, y a fin de mes y muy seguido veía como era un lío poder medir las áreas de la empresa de manera efectiva, pues la alta gerencia nunca pensó en realidad en implementar procesos y definir bien como deben jugar los roles.

Me ha tocado tomar el papel de reclutar personal y fallaba mucho en saber cómo debo hacerlo. También me daba cuenta que debía mejorar el proceso de selección. Incluí en el equipo a una persona cercana y por no realizar correctamente la entrevista y pruebas técnicas, nos generó conflictos en el desarrollo de un proyecto.
Aprendí muy bien la lección.

Siempre es bueno preguntar al equipo qué tiempo les llevará. A veces hay sorpresas: mucho menos de lo que pensabas. Pienso que eso ayuda a que se sientan comprometidos con su decisión, y claro hay que apoyarlos sugiriendo unos días más de holgura.

Querer resolver problemáticas sin el tiempo o los recursos suficientes fueron causal de peleas con un antiguo jefe.
Lo aprendí después de haber dicho que si en algunas ocasiones lo que significó días de trasnoche para mi y el equipo, todo esto por haber planificado de mala manera el proyecto.

El error que se menciona en el vídeo es muy típico y lamentable, el lider encargado requiere informes o entregas en una fecha definida sin consultar previamente con el equipo de trabajo disminuyendo la productividad y generando malestar e inconformidad con las labores asignadas.

El multi task en empresas que recien comienzan es muy común. Sin embargo, aprender a delegar ha sido sin duda uno de los retos que me ha tocado aprender a la mala. Mucho dinero invertido, en aprendizaje como dicen varios MBA. 1. Por no aprender a delegar con anticipación 2. Por querer ser el Vendedor, Técnico y el administrativo al mismo tiempo.

La primera vez que fui jefe, recibi mucha presión de parte de mis superiores para que el trabajo fuera realizado, y simplemente pense que delegando el trabajo, este iba a ser realizado, sin detenerme a pensar si mi equipo entendia lo que debia hacerse, solo supuse que ellos lo podian hacer, al igual que yo cuando no era jefe. no todas las personas tienen la misma capacidad, y muchos requieren guia.

Los errores que eh visto cometer a mis gerentes, es no tomar en consideracion al equipo, obviamente al corporativo hay que darle resultados, pero asi mismo, debemos de tomar en consideracion lo que nuestro equipo nos dice, ya que al final el equipo es quien hara en si el trabajo

Dentro de los errores que cometí en mis inicios fue no delegar responsablemente.

Si exacto que como nuevo gerente tome la responsabilidad de que si se hará pero no consulta con el equipo para medir el tiempo que tomará. Diría que un error que cualquiera puede cometer pero a veces son errores fuertes en la mayoría de casos.

Ultimamente e notado que mi manager opta por la intimidación para hacer notar su autoridad ante el equipo y creo que es de lo peor que puede hacer, en vez de enfocarse en hacer crecer al equipo todo el tiempo quiere tener la razón y eso impacta de forma directa al equipo de desarrollo

En mi trabajo anterior noté varios errores (a mi juicio graves) desde la gerencia de los proyectos:

  • Un error muy común que veía era que los gerentes de proyectos se comprometían con los clientes a entregar productos y desarrollos que eran prácticamente imposibles de cumplir. Se comprometían a ello porque no conocían sobre el proceso ni las implicaciones laborales que tenía. No incluían a las personas del equipo en la planeación ni en la negociación con el cliente.

  • No existía una cultura de crecimiento. Se aprendía de la experiencia (lo que llamamos a los golpes) pero nunca había capacitaciones, reflexiones en conjunto o análisis de lo que venía o lo que había ocurrido.

  • Se tenía la idea de que los problemas grandes o los tiempos de entrega ajustados se resolvían contratando más y más personas, lo cual no era así porque las personas nuevas necesitaban tiempo para entender, aprender y acoplarse al equipo y al proyecto. Esto terminaba siendo más traumático.

Suele pasar, error que es constante, se les olvida, la dificultad y los tiempos de desarrollo.

Hola a todos. Aquí les comparto los principales errores que he tenido teniendo el rol de gerente de ingeniería y/o similares:

  1. No conectar el propósito del negocio con las actividades que realizaba el equipo de ingeniería. Muchas veces el equipo no encontraba valor al negocio en sus líneas de código
  2. No tener uno o dos reemplazos listos y que puedan cubrirme cuando yo no esté, esto seguramente me limitó en tomar otras oportunidades
  3. Buscar siempre la armonía en el equipo, esto sin pensarlo bloqueaba el espíritu de cuestionamiento constructivo que debe tener un equipo
  4. No realizar el seguimiento detallado y estructurado a los acuerdos que teníamos con el equipo y/o en reuniones individuales.

Gracias

El mayor error que he visto: jefes que no separan la parte humana/personal de la tecnica. Transfieren sus inseguridades al equipo que lideran.

Algo muy parecido sucedio y fue justo el prometer herramientas o funcionalidades a un cliente en un timpo extraordinariamente corto cuando ni siquiera habiamos realizado un plan con el equipo

Considero uno de los peores errores de los gerentes es el asumir cosas sin previamente consultar. Tal como mencionó Juan Pablo, no lo validó directamente con su equipo.

ofrecer tiempos sin analizar la situación actual es complicado, algo que no se debe hacer por mas que uno venga desde abajo.

Le decía que si a todo lo que decían nuestros clientes, mi equipo me empezó a mirar como que “que le pasa a este man” no explicaba el fondo de nada

Decir que si a todo siempre, y encima sin tiempos suficientes creando cada vez más y más trabajo.

Uno de los errores mas grandes que tuve fue asumir que todo en mi equipo estaba bien al inicio y no prestar atención a los detalles. Y también asumir que mi equipo estaba preparado para cualquier situacion sin consultarles primer.

Mi jefe con tal de quedar bien con la gerencia, le dice que si a todo.

Rsponsabilidad de gerente

Cometi el error de querer absorver todo. Apesar de haber logrado crecer mi equipo me sentia con la misma carga que cuando eramos menos. Es una dura leccion pero como dice Juna Pablo , se prende a la mala.

Un gerente es responsable de supervisar o administrar las operaciones de área de la que es responsable. Los requisitos diarios varían y debe ser capaz de modificar su trabajo actual de un momento a otro según se requiera.

es muy común que suceda eso que Juan Pablo mencionó, los gerentes por quedar bien con otros gerentes o precesos, comprometen al equipo sin antes consultar la viabilidad, el problema grave es cuando esto sucede a menudo y frecuentemente.

yo he visto como un geek alpha se convirtió en jefe de todos, esta persona siempre se mete en todo y siempre cree que lo unico que es correcto es lo que el piensa, piensa más en lo que le ordenan de arriba que en su equipo

Haciendo se aprende …

Creer que con un equipo lleno de talentosas técnicas el trabajo de jefa es más fácil.

Un error garrafal que presencié en su momento fue un líder técnico que solia tomar todos los reconocimientos del equipo de trabajo y otorgárselos a si mismo cuando habían victorias, pero en momentos complejos crucificaba a sus compañeros, ahí aprendí que es importante en un equipo hablar de nosotros y no en primera persona

las caracteristicas de ser el interlocutor de las areas del negocio y la tecnologia a su vez de ir generando la educacion trasversal

El tema de comprometerse con cosas solo por complacer a los gerentes o al dueño es típico. Me ha sucedido un montón de veces.

Tuve el mismo error que Juan Pablo. Hoy soy en gran parte oídos para que tomemos las mejores decisiones.

El principal error que e evidenciado es el no contar con los tiempos y actividades del resto de personas que conforman el equipo y a veces no se tiene en cuenta la cultura organizacional factor fundamental en la puesta en operatividad del proyecto.
Estos aspectos hacen que no se acepte la nueva solución, no se evidencien las mejoras y beneficios para la empresa y genera rechazo y criticas al personal de T.I de la empresa.

Los errores que más veo en donde trabajo es dirigirse con las personas de supervisión debajo del manager en el armado de proyectos, es decir, la comunicación no se da al mismo nivel jerárquico. Generando desvíos en los objetivos del equipo.

Alguno de los errores ha sido encontrar ese balance entre reaccionar o dar un tiempo prudencial para solucionar los problemas

Hay dios eso me recuerda a todas las discuciones que tenia con mercadeo en un pequeño estudio que trabaje… ellos prometiendo fechas y yo al verlas… WHAT THE FOCO!!!
Pero estábamos aislados y cuando intentaba parar a la gerente de mercadeo solo me … ustedes pueden!!! motiva al equipo

Lastimosamente en una etapa temprana de mi carrera profesional (administración de empresas) fui uno de los creyentes del FAKE IT UNTIL YOU MAKE IT
Me dieron la dirección de un proyecto muy grande y a cada paso que daba se notaba mi falta de experiencia, afortunadamente sacamos el proyecto adelante(tomó más tiempo y recursos de lo presupuestado) y casi me cuesta el puesto.

Un error muy común de los gerentes (cuando no están involucrados) es comprometer al equipo con proyectos, tareas o entregables sin consultarlo. Otro error que he visto y me parece grave, es que una persona sin conocimientos técnicos sea el contacto con el cliente, porque ofrecen cosas y tiempos sin saber realmente qué es posible ni conocer la complejidad que conlleva.

En la empresa donde trabajo, un error con uno de mis jefes fue que entregó un informe desactualizado a otras personas sin haber consultado al equipo sobre la versión nueva. Esto originó que tuviera que devolverse a una versión anterior en una base de datos para que la información del informe desactualizado contrastara con lo que estaba en la base de datos y no quedar mal.

Desafortunadamente ese tipo de errores es muy común de encontrar y a diferencia de Juan Pablo, muchos jefes los cometen una y otra y otra vez: he sido víctima frecuente del jefe que dice “lo necesitamos urgente”. Considero que es bastante grave porque como gerente quedas mal en ambas direcciones: con tu equipo por comprometerlos, estresarlos y aumentar la presión sobre su trabajo, y también hacia arriba porque te vas a ver como un mentiroso por no cumplir con el compromiso en el tiempo prometido.

Errores que vi un monton!
Te cae el jefe con el requerimiento una fecha de entrega y no tiene la menor idea de que se trata el requerimiento.
Que te cambien el sprint a días de terminar la entrega.
Que pretendan que hagas horas extras para la entrega.
Que pidan cosas que por el tipo de infraestructura que manejamos no se puedan hacer ( ejem: tenemos que implementar microservicios y dejar el monolito de lado. yo ya di el okey, ayudenme que no entiendo como se hace. y tengo que crear el plan para mañana. )
Mi error fue:
1ra entrega con mi primer equipo, fue hacer muchísimas reuniones con ellos y casi no llegamos y bue salio en una reunion de retrospectiva. estaba muy nervioso jejeje.

Uno de los peores errores que cometi en mis primeros años de lead fue el pensar que te debías de enfocar en los team members que estaban “underperforming”. Mientras yo me enfocaba en estabilizar el equipo y traerlos al nivel esperado, mi top performer renunció.

Me di cuenta de mi error: no puedes enfocarte en partes del equipo, es en todos y cada uno de ellos/as. Mucho menos asumir que el que está haciendo más de lo esperado va a “estar bien”.