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La curva del cambio en los individuos y la madurez de las organizaciones

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5 tipos de Niveles de madurez:

  1. Nivel 1 (Empresa Ausente). Empresas con alta rotaci贸n y muchos proyectos fallidos. No saben lo que es la gesti贸n del cambio.
  2. Nivel 2 (Empresa Rudimentaria). Empresas que intentan algo, pero conocen muy poco de gesti贸n de cambio, te indican que lo escucharon por ah铆.
  3. Nivel 3 (Empresa T谩ctica). Ac谩 se ve que la gesti贸n ya tiene buenas practicas asociadas a la gesti贸n del cambio.
  4. Nivel 4 (Empresa Est谩ndar). La empresa genero un est谩ndar de trabajo con respecto a la gesti贸n del cambio y lo implementa en cada proyecto.
  5. Nivel 5 (Empresa Competente). Poca rotaci贸n de personal y alto nivel de proyectos exitosos. Las personas conocen e implementan herramientas para gestionar cambios. Todas las personas de la empresa lo disfrutan y lo viven como parte de la cultura.

Con mucho respeto, quiero expresar mi extra帽eza y comprender el planteamiento del curso porque creo que puede dar a confusi贸n a los alumnos. Nadie de nosotros podr谩 gestionar un cambio partiendo del shock o negaci贸n de la situaci贸n que desea cambiar. Esta curva del cambio se basa en los trabajos sobre el duelo de la Psiquiatra K眉bler-Ross experta en atender a personas en etapa final de vida. Se basan en su modelo. Pero hablar de gesti贸n del cambio es distinto a hablar de adaptaci贸n. La gesti贸n es aprender a llevarse a uno mismo (y ayudar a otros) a ir del punto A al punto B comprendiendo los principios y naturaleza del cambio. Lo que nos mueve en las distintas etapas del cambio son las emociones y el cambio no puede nacer con otra emoci贸n que no sea el enfado , la rabia, dependiendo de la intensidad, con la situaci贸n que queremos cambiar. Como bien dice profesor el cambio requiere bastante energ铆a. La negaci贸n no tiene la energ铆a para producir un cambio. Duelo y gesti贸n del cambio son cosas distintas. La primera es adaptaci贸n a una situaci贸n impuesta. Gesti贸n es el prop贸sito de conducirnos de un punto a otro. Mil gracias

Yo conoc铆a una curva que era por 7 fases aqu铆 se las comparto:

  1. Fase 1. Fase del presentimiento.
    Emoci贸n predominante: la preocupaci贸n

Esta primera fase puede ser corta o ni siquiera existir, porque muchos cambios comienzan, de hecho, en la siguiente fase: en el shock, en el cambio mismo. Damos por supuesto aqu铆 que la mayor铆a de los cambios en las organizaciones no son de este tipo 鈥渢raum谩tico鈥 sino que vienen precedidos por una fase anterior de 鈥減recambio鈥 de preparaci贸n al mismo.

En esta fase inicial a煤n no se ha hablado p煤blicamente de lo que va a cambiar pero hay quien comienza a otearlo en el horizonte. Existen rumores, se帽ales anunciadoras y cierta intranquilidad en el ambiente. La gente empieza a preocuparse por lo que se imagina que va a ocurrir y por lo que pueda ocurrirles a ellos. La preocupaci贸n es la emoci贸n predominante en esta fase.

  1. Fase 2. El shock.
    Emoci贸n predominante: el miedo.

Cuando alguien anuncia el cambio y da a conocer sus detalles principales despeja la preocupaci贸n pero aparece una emoci贸n nueva: el miedo. Miedo a lo desconocido, a lo nuevo, a no saber qu茅 hacer ante las nuevas condiciones existentes.

  1. Fase 3. La resistencia.
    Emoci贸n predominante: el enfado, la irritaci贸n.

Tras el shock inicial comienza a manifestarse la conocida resistencia al cambio. Los afectados intentan ganar seguridad frente a la nueva situaci贸n ancl谩ndose en el estado de cosas anterior. Crece as铆 la energ铆a empleada en hacer cosas tal como se ven铆an haciendo, como demostraci贸n de que no todo iba tan mal antes y que el cambio no es tan necesario. La irritaci贸n crece pero la energ铆a tambi茅n, aunque no en la direcci贸n deseada.

  1. Fase 4. La aceptaci贸n racional.
    Emoci贸n predominante: la frustraci贸n

Gracias a la superaci贸n paulatina de los brotes de resistencia caracter铆sticos de la fase anterior, comienza a predominar la convicci贸n de que el cambio es necesario. En esta fase se hace necesario un enfoque individual. Se precisa ajustar el cambio a las necesidades de cada uno de los afectados (驴qu茅 tengo que cambiar yo?, 驴qu茅 he de hacer de distinta manera?).

En esta fase hay que resolver dudas de car谩cter pr谩ctico. El predominio de la duda, de la desorientaci贸n t铆picas de esta fase, hace aparecer sentimientos de frustraci贸n y deseos de volver atr谩s.

  1. Fase 5. La aceptaci贸n emocional.
    Emoci贸n predominante: la nostalgia

Cuando todo el mundo parece convencido de que el cambio es inevitable y de que no hay vuelta atr谩s posible, es que se ha llegado al punto cr铆tico emocional en el proceso de cambio. Es el momento de m谩s bajo estado de 谩nimo pero el comienzo de la subida de moral de las fases posteriores. En esta fase ya se ha hablado suficientemente de lo que cambia en el conjunto y en cada uno de los afectados.

La frustraci贸n predominante en la fase anterior se convierte paulatinamente en nostalgia de c贸mo eran las cosas antes del cambio (隆cuidado con el boicot de los nost谩lgicos!), que se va trocando paulatinamente en confianza en la nueva situaci贸n. La gente empieza a mirar hacia delante en vez de hacia atr谩s.

  1. Fase 6. La apertura.
    Emoci贸n predominante: curiosidad, entusiasmo.

Superada la fase anterior, comienza a olvidarse el pasado y la gente empieza a mirar con curiosidad y optimismo 鈥渓o nuevo鈥. En esta fase se ven los objetivos del cambio de una manera realista y se comienza a percibir con claridad lo que dista la situaci贸n actual de la deseada. En este momento es m谩s f谩cil canalizar la energ铆a y la productividad de acuerdo a los nuevos modos.

  1. Fase 7. La integraci贸n.
    Emoci贸n predominante: la confianza

Tras las experiencias de 茅xito y los errores superados, se crea una experiencia de superaci贸n de las dificultades y de progresiva confianza en las nuevas maneras de hacer y en la bondad del cambio.

Los cambios tienen que ser paulatinos: Hay que preparar, capacitar a las personas para el cambio. Algo de experiencia tuve trabajando por 4 a帽os en una cadena de supermercados, cuando tuve que participar de la migraci贸n de sistemas inform谩ticos a nivel de servidores y TPV en cada sucursal. Antes de cada cambio en una sucursal, se daba un per铆odo de 2 semanas para entrenar a las cajeras, quienes iban a experimentar en su mayor铆a el cambio, se dejaba un TPV con su impresora y lector de c贸digo para entrenamiento.

Nosotros estamos en la etapa de confusi贸n, como empresa que depende del turismo no tenemos claro qu茅 transformaci贸n realizar en medio de esta crisis mundial. Seg煤n la curva sigue la exploraci贸n, entonces a explorar!

Se requiere mayor energ铆a para adaptarse a lo nuevo, es decir, salir de nuestra zona de comfort.

Este video es una maravilla, habla sobre la Neurociencia y Gesti贸n del Cambio

La curva del cambio en los individuos y la madurez de las organizaciones

  • Todo cambio es un proceso por etapas.
  • Para la apertura del cambio debemos salir de nuestra zona de confort.
    5 FACTORES DEL CAMBIO:
    1.- La naturaleza del cambio.
    2.- Consecuencias del cambio.
    3.- La historia de la empresa.
    4.- Personalidad del individuo.
    5.- Historia individual.
    LA CURVA DEL CAMBIO:
    1.- Shock.
    2.- Negaci贸n.
    3.- Rabia o culpa.
    4.- Depresi贸n o confusi贸n.
    5.- Exploraci贸n.
    6.- Aceptaci贸n
    7.- Reenfoque.
    8.- Compromiso.
    MODELO DE MADUREZ DE LAS EMPRESAS:
    NIVEL 1
    Ausente
    NIVEL 2
    Pr谩ctica Rudimentaria.
    NIVEL 3
    Buenas Pr谩cticas.
    NIVEL 4
    Dise帽o de un Est谩ndar de Trabajo
    NIVEL 5
    Competente.

Es verdad a nadie le gustan los cambios, preferimos que las cosas sean como ven铆an siendo, hasta que nos adaptamos, antes yo tenia un iphone y me negaba a cambiar y utilizar otro celular, luego tuve que empezar a usar otro celular y tuve que adaptarme vencer ese rechazo y ahora estoy encari帽ado, aun as铆 debo estar abierto a el cambio

5 niveles de madurez en la gesti贸n del cambio:

Nivel 1(nivel ausente) : Alta rotaci贸n y proyectos fallidos, no saben qu茅 onda con el cambio.

Nivel 2(pr谩cticas rudimentarios): Aplicarlo inconsistente, no saben mucho del cambio pero tienen una idea.

Nivel 3(t谩ctico) : Ya existen nuevos cambios y pr谩cticas

Nivel 4 (Est谩ndar) : La empresa desarrolla un est谩ndar de trabajo en gesti贸n del cambio y lo implementa.

Nivel 5(competente): Proyectos rentables y menos rotaci贸n de personal. Ya conocen herramientas y t谩cticas para generar cambios.

Para los que no sab铆an que es el perfil MBTI es un a clasificaci贸n del tipo de personalidad y puedes hacer un test aqu铆:
https://www.16personalities.com/es/test-de-personalidad

La Curva de cambio es muy 煤til como herramienta para guiar a las personas, grupos y organizaciones a entender, aceptar y administrar el proceso de Transformaci贸n digital.

Por all铆 un compa帽ero ya lo se帽al贸,

Y es que en una empresa no solo hay individuos, como si estuvieran desconectados, cierto es que hay que empezar por pensar en cada uno y cual es la curva del cambio que se da en la mayor铆a de ellos.

Los grupos de trabajadores, los sindicatos, etc. viven bajo un sentido colectivo鈥 que creo habr铆a que tener en cuenta para la 鈥淕esti贸n del Cambio鈥

Una de las causas por las que las personas podemos tener resistencia al cambio es porque necesitamos mas energ铆a para poder llevarlo a cabo y por ende tener que salir de nuestra zona de confort. Por eso es importante determinar los factores que nos hacer querer cambiar, si es por que debemos, por que nos genera consecuencias, por la forma que somos o por la historia individual o de la empresa.

Ya que sepamos en d贸nde estamos parados nos vamos mover dentro de la curva del cambio y mejorar nuestras habilidades de gesti贸n.

Los cambios son necesarios en una empresa, influye mucho la metodolog铆a que se aplique. Es necesario cambiar primero la mentalidad del colaborar para tener resultados.

Me acabo de dar cuenta que estamos en el nivel 1.

Como experiencia persona, En un cambio de sistema de informaci贸n contable en puntos de venta cajeros, pasaron de un sistema a otro con tan solo un d铆a de capacitaci贸n antes de entrar en producci贸n el nuevo sistema, la estrategia adoptada consisti贸 en colocar al cajero a trabajar con el nuevo sistema acompa帽ado por un cajero experto en el nuevo sistema, los dos trabajan en un turno completo y al d铆a siguiente el cajero continuo solo, sin mayor inconveniente, pues al trabajar en compa帽ia del cajero experto le tomo confianza al sistema.

Requerimos mucha m谩s energ铆a para cambiar, pero es necesario salir siempre de la zona de confort.

Con ansias de conocer las herramientas y estrategias para gestionar el cambio y as铆 llegar al nivel 5, al finalizar este curso!

La constancia y la paciencia son habilidades clave.

clave salir de la zona de confort en todo nivel