Cuando el desarrollo ya está en marcha, la responsabilidad del product manager no termina. Al contrario, comienza una de las fases más críticas: dar visibilidad sobre el avance real del producto y actuar con rapidez ante cualquier desviación del plan. El monitoreo de progreso no es micromanagement, es la herramienta que permite a todo el equipo y a la empresa entender qué está pasando, qué riesgos existen y qué opciones hay para cumplir los objetivos.
¿Por qué el monitoreo de progreso no es desconfianza?
Una confusión frecuente es pensar que hacer seguimiento al desarrollo significa desconfiar del equipo. La realidad es diferente. Cuando se trabaja en un entorno de incertidumbre, el monitoreo es la forma de generar certidumbre hacia el lado de la empresa y los stakeholders [0:22]. Ya se definió qué se va a construir, ya se estimó el esfuerzo, pero ahora la organización quiere saber cuándo va a ver resultados, cuándo habrá impacto.
El monitoreo cumple dos funciones fundamentales:
- Dar visibilidad a toda la empresa sobre el estado del desarrollo.
- Permitir al product manager identificar la ruta crítica para alcanzar el objetivo [1:08].
Sin esta práctica, los problemas se acumulan en silencio y explotan cuando ya no hay margen de maniobra.
¿Cómo manejar riesgos y crear planes de mitigación?
La analogía del salario ilustra perfectamente por qué la comunicación oportuna es esencial [1:42]. Si alguien te dice que te van a pagar tres días tarde sin explicación, la incertidumbre genera desconfianza. Si te dan contexto y un plan, la situación sigue siendo incómoda pero comprensible. Pero el mejor escenario siempre es cumplir con lo prometido.
Lo mismo aplica cuando un product manager promete un impacto a la empresa. El compromiso adquirido genera expectativas y las consecuencias de no cumplir son reales. Por eso, la misión durante el monitoreo es clara [3:35]:
- Identificar riesgos sobre el plan original del producto.
- Detectar bloqueos que impidan avanzar.
- Crear planes de mitigación para responder la pregunta: ¿cómo sí logro llegar a lo que propuse?
Ese "cómo sí" no significa hacer lo imposible. Significa dar visibilidad sobre qué se necesita para llegar al objetivo [4:00]. Si el equipo tiene desarrolladores juniors y eso genera un riesgo de retraso, el plan de mitigación puede ser solicitar un desarrollador senior que brinde liderazgo técnico. La clave está en presentar opciones a los directivos, no cargar solo con el problema.
¿Cuál es la diferencia entre un product manager y un fundador?
Un fundador tiene que resolver con los recursos que tiene, incluso si no tiene dinero para contratar [4:52]. Un product manager opera dentro de una organización y su trabajo es presentar escenarios y solicitar recursos para cumplir el objetivo. No estás solo en esto.
¿Cómo presentar escenarios de decisión a los directivos?
El ejemplo de Rappi hace tangible esta dinámica [5:30]. Imagina que estás desarrollando la solución para cuando un producto no está disponible en un pedido de mercado. A mitad del desarrollo descubres que el equipo llegará dos semanas tarde porque subestimaron la complejidad.
Como product manager, identifies tres caminos posibles:
- Llegar dos semanas tarde con la solución original que genera créditos de Rappi para el usuario, manteniendo el dinero dentro del ecosistema.
- Llegar a tiempo pero modificando la solución a un reembolso directo, lo que afecta al negocio porque saca el dinero de la plataforma [6:30].
- Llegar a tiempo sin afectar el negocio pero sacrificando la experiencia de usuario con cambios en la interfaz que no son ideales [7:15].
Lo importante es presentar estos escenarios con tu recomendación clara. Como líder, debes tener una opinión respaldada por datos y explicar por qué crees que una opción es mejor que las otras [8:20]. Los directivos aportarán el big picture que desde tu posición enfocada en la misión quizás no puedes ver.
¿Qué hacen los peores product managers en esta etapa?
Cometen un error que parece simple pero es devastador: monitorean, detectan el problema y no hacen nada [9:15]. Saben que van a llegar tarde y simplemente llegan tarde, sin comunicar, sin presentar alternativas, sin planes de mitigación. Es el equivalente a que te paguen el salario tarde sin avisarte.
El sentido de urgencia debe ser genuino. Tú propusiste el plan, tú dijiste que era posible generar ese impacto en ese tiempo. Por lo tanto, las consecuencias de no cumplir también son tu responsabilidad [9:40]. Esto no significa cumplir por cumplir como un simple output. La meta es llegar con la calidad necesaria y aprender de la propuesta para iterar y mejorar en ciclos futuros.
Déjame en la caja de comentarios cuál de los tres caminos hubieras elegido en el caso de Rappi y cómo hubieras justificado esa decisión ante los directivos.
