Managing up y managing down en acción

Audiocurso de Liderazgo para Equipos Creativos

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Managing up y managing down en acción

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Clase 7 de 11

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Liderar una agencia creativa exige algo más que repartir tareas: requiere alinear expectativas con quienes te reportan y con tu equipo. Aquí entran dos prácticas clave, managing up y managing down, que marcan la diferencia entre un líder reactivo y uno con autonomía estratégica.

¿Qué es managing up y por qué importa para un líder creativo?

Cuando Ray, el dueño de Unlimited Strategies, visita a Tom para invitarlo a un concurso enorme contra otras cuatro compañías, la conversación no es una rendición de cuentas tradicional. Tom le anuncia sus planes, posibles contrataciones y hasta algún despido. Ray responde con un tú mandas, my friend. Esa dinámica es managing up en estado puro.

¿Qué significa managing up? Es alinear las expectativas de quienes te reportan con tu realidad del día a día y tu plan a futuro. En vez de esperar instrucciones, tú propones el rumbo y acuerdas el respaldo que necesitas.

La lección práctica aparece cuando Ray advierte que en finanzas a veces hacen preguntas de más y demoran contrataciones. Tom lo escucha y deja abierto el canal para destrabar lo que se atasque. Ese acuerdo informal es lo que mantiene la operación creativa en marcha sin fricción innecesaria.

¿Por qué Ray confía en la autonomía de Tom?

La reputación de Unlimited Strategies estaba en juego. Ray necesitaba a alguien que se mandara solo, no a un ejecutor que esperara indicaciones paso a paso. La autonomía, en este contexto, no es un capricho: es un requisito para que la compañía vuelva a estar a la vanguardia de la industria de las ideas.

¿Cómo se aplica managing down con un equipo bajo presión?

Mientras Tom alinea hacia arriba con Ray, hacia abajo reparte trabajo con criterio. Para el concurso decide no asignárselo a una sola persona, sino dividir al equipo en tres frentes liderados por Pancho, Henry y Esperanza, la nueva directora creativa.

¿Qué es managing down? Es la forma en que un líder reparte tareas de manera equilibrada según las habilidades y capacidades de cada integrante del equipo, asegurando que el talento se use donde más rinde.

Esa decisión apalanca dos cosas que Tom había sembrado antes: una mentalidad de abundancia de ideas y la confianza de que ninguna idea es lo suficientemente estúpida para descartarse de entrada. Si encontrar una buena idea es difícil, encontrar tres lo es más, y por eso necesitaba al equipo dividido y compitiendo internamente.

¿Qué revela el periodo de prueba sobre la actitud del equipo?

En los uno a uno, Henry se muestra receptivo al feedback. Pancho, en cambio, va through the motions, dejándose llevar. Tom interpreta esa señal con claridad: ante una prueba, la actitud separa a quien lucha por quedarse de quien se resigna y espera el desenlace inevitable.

Henry: receptivo, ajusta y responde al feedback.
Pancho: pasivo, se deja llevar sin energía para cambiar.
Esperanza: recién llegada, entra con todo el peso de un proyecto clave.

Esa lectura no es psicología de pasillo, es información operativa para decidir quién sigue.

¿Cómo manejar una visita presencial de un cliente clave?

La parte más incómoda del episodio ocurre en recepción. Carolina C, vicepresidenta de marketing de la compañía que organiza el concurso, llega con dos personas de su equipo y están a punto de sentarse en el mismo sillón de tres piezas, semiroto, en el que Tom se sentó su primer día. Tom grita un no que casi arruina la primera impresión, y lo salva con un no hay duda de que esta reunión va a ser un éxito.

La moraleja es directa: respeta los códigos del cliente. Si la presentación es presencial, tú estás presencial, aunque un sillón sin reparar amenace con causar un desastre. La sesión, ya en la sala acuario y limpia de tableros y post-its, fluye como debe: Carolina va al grano y deja espacio para que todos pregunten sin sentirse juzgados.

¿Por qué hacer reuniones caminando? Porque la atención aumenta cuando hay actividad física de por medio. Es una técnica que Tom aprendió de Ray y que aprovecha para conversaciones de alineación rápida, de unos 15 minutos.

¿Qué hacer cuando el proyecto es enorme pero el resto del trabajo no se detiene?

Tom recuerda al equipo que, pese al tamaño del concurso, el resto de proyectos sigue siendo importante. Pide además que quienes residan en la ciudad lleguen un par de horas antes para la sesión de brief. Involucrar a todos y al mismo tiempo instigar la competencia interna es la forma de subir el listón sin abandonar la operación.

Con tres semanas por delante, tres equipos en paralelo y la reputación de la compañía sobre la mesa, el reto está servido. ¿Qué harías tú en el lugar de Tom para mantener el equilibrio entre alinear con Ray, exprimir al equipo y no perder al resto de clientes? Cuéntalo en los comentarios.

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