Estoy seguro de que ya sabes cómo escribir buenos objetivos y resultados clave (OKR). Conoces técnicas de cómo diseñar planes estratégicos e inspiradores y las buenas prácticas para definir los resultados clave que nos ayuden a medir su avance y completitud.
¿Qué pasa cuando hay más de un equipo en la organización? ¿Cómo es ese proceso? ¿Cómo nos aseguramos de que cada equipo esté dirigiendo sus esfuerzos en el sentido esperado? Y más difícil aún: ¿Cómo asegurarnos que al cumplir los objetivos de cada uno de los equipos, también cumplamos los de la empresa?
Para esto, quiero hablar de uno de los errores más comunes que podemos cometer como managers, la “Cascada de los OKR”. Si bien es una de las trampas más habituales en la que caemos, es importante que entendamos por qué lo hacemos, y la razón es porque parece una buena opción a primera vista.
Una definición simple y muy gráfica de cascada de OKR es: “cuando los resultados clave de un equipo se convierten en el objetivo de otro equipo que lo sigue en el organigrama”.
Vamos a verlo mejor con un ejemplo. Supongamos que tenemos en una empresa los siguientes objetivos y resultados clave.
Equipo: Empresa ACME
Objetivo: Lanzar nuestra oferta de productos en el mercado europeo
KR1: Al menos el 30% de las ventas se realicen en Europa
KR2: Al menos el 50% de las notas de prensa que nos mencionan sean de medios europeos
Una vez que tenemos nuestro plan general, podemos ir al equipo de Ventas y de Relaciones Públicas para definir sus objetivos. Como dijimos antes, los resultados clave de la compañía se convierten en el objetivo del próximo equipo y con base en esto se diseñan los resultados clave que hacen cumplir ese objetivo.
Entonces, los OKR del equipo de venta se verían de la siguiente manera:
Equipo: Ventas
Objetivo: Al menos el 30% de las ventas se realicen en Europa
KR1: El 50% de los nuevos leads sean europeos
KR2: El conversion rate de clientes europeos sea al menos el 1%
Y de la misma manera, los OKR del equipo de Relaciones Públicas podrían ser:
Equipo: Relaciones Públicas
Objetivo: Al menos el 50% de las notas de prensa que nos mencionan sean de medios europeos
KR1: Publicar al menos 12 artículos propios en medios europeos
KR2: Subir de 20% a 50% el share de influencers europeos
Este ejemplo completo lo podemos ilustrar con el siguiente gráfico que a primera vista pareciera hacer mucho sentido, ¿no lo crees? Nuestro objetivo era buscar la coordinación entre los objetivos de todos los equipos para cumplir con el objetivo general de la empresa y viendo el gráfico, pareciera que lo estamos logrando.
Bueno, hasta aquí parece que todo salió bien y no fue tan grave como te había anticipado. Entonces, ¿dónde está el problema de esta técnica? Veamos algunos riesgos que tiene y sus consecuencias.
A continuación vamos a ver los 3 problemas más importantes en los que los equipos caen cuando replican la cascada de OKR.
En el mundo real es muy difícil armar una estrategia correcta. Aun cuando tengamos suerte y lo hagamos bien existen altas probabilidades de que tengamos que volver a cambiarla si el contexto cambia.
No hace falta ir más lejos que el covid, y su impacto en los planes de todas las empresas del mundo, para buscar un claro ejemplo de esto.
En el ejemplo simple que vimos antes de la empresa ACME, esta considera solo el primer nivel de equipos por debajo de los directores, pero una organización en escala puede tener más de 5 niveles de profundidad. Al ir diseñando los objetivos en cascada, cada equipo debe esperar a que el nivel superior haya hecho su parte para poder empezar a trabajar.
Esto genera mucha pérdida de tiempo de los equipos de más bajo nivel; en consecuencia, se alarga la definición de los objetivos de toda la empresa.
Siguiendo con la empresa ACME, seguramente algunos equipos, como por ejemplo Soporte o Diseño, no la van a pasar bien usando los resultados clave de ventas o de prensa como Objetivos.
Sin embargo, van a tener que atarse a algo para seguir con la cascada de sus OKR y eso en general significa una las siguientes 2 consecuencias:
Es decir, que estamos en una situación donde perdemos claridad de los objetivos de un equipo o foco de la compañía. Pero entonces te preguntarás, ¿para qué me hablaste tanto de Cascada si tiene tantos riesgos?
Como ya te habrás imaginado, emplear la metodología de cascada de OKR actualmente no es la forma más recomendada para diseñar los objetivos de una organización. Sin embargo, en muchas empresas sigue siendo el punto de partida y es bueno que sepas cómo funciona y dónde están sus puntos débiles.
Por otro lado, dentro de organizaciones en etapas tempranas de crecimiento, donde hay solo 2 niveles de jerarquía en el organigrama, esta técnica puede tener sentido. El equipo ejecutivo define los OKR de la compañía y luego los distintos departamentos como producto, marketing o ventas definen los suyos.
La diferencia entre el enfoque de alineación y el de cascada es sutil, pero tiene un impacto gigante. En vez de intentar conectar todos los objetivos a los Key Results de un equipo superior en la alineación, los equipos tienen que respetar la intención de los OKR de la organización u equipos superiores.
Volvamos al ejemplo de ACME que quiere lanzar su oferta de productos en el mercado europeo. Acá, claramente la intención es lograr penetrar en este mercado y los KR definidos nos dan una orientación de las métricas que debemos perseguir. Pero atacar un nuevo mercado no se limita únicamente a las reuniones de venta y la cobertura de prensa.
Entonces, como no tenemos Key Results a nivel compañía de los cuales todos los equipos puedan hacer su cascada, simplemente le pedimos a cada equipo que diseñe sus OKR respetando el plan de la dirección que vemos en esa intención.
Veamos un ejemplo con uno de los equipos de soporte, el de Customer Support. Acá, el objetivo de generar documentos de soporte para todos los usuarios europeos tiene mucho sentido para enfocar su trabajo y colabora con el cumplimiento de la estrategia de la empresa.
Nuevamente, algunos equipos como Ventas y PR eligen reutilizar los KR y/u objetivos de la organización y eso está bien también.
La definición y diseño de OKR para equipos no es una tarea trivial y define el rumbo de tu equipo u organización por los próximos meses, así que es algo que te recomiendo hacer con sumo cuidado y responsabilidad.
Si bien la técnica es fácil, diseñar los OKR es muy complejo, ya que no es una ciencia exacta y no hay cosas correctas e incorrectas, sino que existen buenas y malas prácticas basadas en años de experiencia de managers que fueron iterando y mejorando esta habilidad.
Por eso, para no chocarte con las mismas piedras de todos al comenzar, te recomiendo el Curso Avanzado de OKR para Managers, donde vamos a repasar todo lo visto en este post, además de muchísimas buenas prácticas en cada etapa de tu trabajo como manager.
¡Nos vemos ahí!
