Manejo de Conversaciones Difíciles en el Trabajo
Contenido del curso
Agustina Colla
Adriana Garcia
Donovan Lenoar Palacios Camarillo
Rafael Moreno Martinez
Patricio Sánchez Fernández
Rubén Vega
Patricio Sánchez Fernández
José Mauricio Escobar Rodríguez
Ana María Puerta vega
DOUGLAS SALVADOR Solis López
francisco escalante
francisco escalante
francisco escalante
Rodrigo Antonio Bran Miranda
RONALD ALFREDO ARANA PUENTE
Enrique Guzmán García
TANIA EDITH DIAZ FIGUEROA
Wilson Martínez Paredes
María del Consuelo Irastorza Vázquez
Flavia Di Giorgio
Andrés Felipe Barreto Hernandez
Allison Vásquez
Error de Gerencia: no tener tiempo para pensar/diseñar conversaciones
Aprender a frenar y tener espacios para pensar en la agenda
<u>Framework</u>
1.- Definir una intención positiva: ¿qué es lo que quiero? = tener una mejor relación con la otra persona
2.- Escribir lo que observo: hacer una lista de oportunidad de mejora que observó sobre esa persona
3.- Expresar cómo me siento: cómo me siento con las acciones que no están siendo efectivas en la organización de la otra persona
4.- Preguntar cómo se siente la otra persona: saber el motivo de la situación que afecta a su desempeño
5.- Hacer una petición: Extensión de beneficio, pedirle a esa persona que adopte y establezca un hábito para mejorar, esto beneficiará a toda la organización
6.- Hacerle parte de la solución: preguntarle y saber qué otras ideas agregaría, porque esa persona es parte de la solución
ERROR GERENCIAL: no tienen tiempo para pensar/diseñar conversaciones, sobre todo inteligentes.
FRAMEWORK
1.- Definir una intención positiva:
¿qué es lo que quiero? = tener una mejor relación con la otra persona
2.- Escribir lo que observo:
hacer una lista de las áreas de oportunidad que observo sobre esa persona
3.- Expresar cómo me siento:
cómo me siento con las acciones que no están siendo efectivas en la organización de la otra persona
4.- Preguntar cómo la otra persona se siente:
saber si ya no se siente motivado, si hay alguna situación que afecta a su desempeño
5.- Hacer una petición con extensión de beneficio:
pedirle a esa persona que adopte y establezca un hábito para mejorar sus áreas de oportunidad, esto beneficiará a toda la organización
6.- Hacerlo parte de la solución:
preguntarle y saber qué otras ideas agregaría, porque esa persona es parte de la solución
¿Pero cuál es el nombre del Framework?
Siempre es bueno frenar y darte cuenta en donde estas parado, con ello saber si estas en la dirección correcta o no, para asi poder tener tiempo de recalcular y de cambiar lo que haga falta.
Interesante el Framework, porque corrige una acción negativa, la encapsula y busca que el trabajador analice la situación y le dé un giro, no sólo eso, lo invita a desarrollar su trabajo con mayor proactividad, mostrándole que su ejemplo, motivará e influenciará al resto del equipo. Como para considerarlo, no recuerdo haber visto un paso a paso para abordar la resolución de conflictos. Ni siquiera en la Universidad.
Ese Juan hace algo bien?
Como decimos: ¡El que sabe, sabe; el que no, es Jefe!
En el framework de conversaciones difíciles, el paso tres consiste en expresar cómo me siento, mientras que el paso cinco implica hacer una petición con una extensión de beneficio.
Es tener claro y adaptarse a la estructura de la empresa.
Esta es una manera profesional de afrontar este tipo de conversaciones difíciles, las cuales son necesarias para mejorar el desempeño del equipo..
¿Cómo expreso mis sentimientos sin sonar poco profesional?
Hablar de emociones en el trabajo suele ser un tabú, pero es el puente más rápido hacia la empatía. La clave está en vincular tu emoción directamente con el impacto en el equipo o el proyecto, no con la identidad de la persona. En lugar de decir 'me enojas', puedes usar la fórmula: 'Cuando sucede [acción objetiva], me siento [emoción] porque [consecuencia para el equipo]'. Esto despersonaliza el conflicto. Le muestras al colaborador que tu frustración o preocupación no nace de un capricho personal, sino de tu responsabilidad de proteger el ecosistema de trabajo. Al mostrar vulnerabilidad estratégica, invitas a la otra persona a bajar sus propias defensas y a conectar con el propósito común, transformando un reclamo en una colaboración genuina.
¿Cuál es la mejor manera de proponer soluciones?
La estrategia más efectiva no es imponer una solución, sino co-crearla. Existe un principio fundamental en la psicología del comportamiento: las personas se comprometen profundamente con las ideas que ellos mismos ayudan a construir. Si tú dictas exactamente lo que deben hacer, solo obtendrás cumplimiento temporal. En cambio, si presentas el problema, ofreces una sugerencia inicial y luego preguntas: '¿Qué opinas de esto? ¿Cómo lo adaptarías tú?', transfieres la responsabilidad del cambio hacia ellos. Al invitarlos a diseñar la salida del problema, transformas la resistencia natural en empoderamiento. El colaborador deja de ser un receptor pasivo de instrucciones para convertirse en el arquitecto de su propio éxito profesional.
¿Qué pasa si omito la intención positiva?
Si entras directo a señalar errores sin establecer primero una intención positiva, el cerebro de la otra persona lo interpretará como una amenaza y activará su modo de lucha o huida. La intención positiva actúa como un ancla psicológica; es el equivalente a decirle a alguien: 'Estamos en el mismo equipo y quiero que ganes'. Cuando verbalizas que tu objetivo es mejorar la relación o potenciar su crecimiento, creas un entorno psicológicamente seguro. Sin este paso crucial, cualquier observación objetiva que hagas será vista como un ataque personal, cerrando por completo los canales de comunicación y haciendo que el resto de tu estrategia fracase antes de siquiera comenzar.
El mayor desafío no es solo dar feedback, sino crear un entorno donde el líder también lo reciba
Ronald, un framework es básicamente tu mapa de navegación cuando el terreno se pone pantanoso.
En una conversación difícil, las emociones nublan el juicio y es fácil perderse. El framework es esa estructura —esos pasos predefinidos— que te mantiene en el camino correcto sin que tengas que improvisar mientras tu pulso se acelera. No es una camisa de fuerza; es el andamio que sostiene la charla para que no se derrumbe.
¿Alguna vez has sentido que, tras una discusión, olvidaste decir lo más importante? ¿Cómo evitas que eso pase hoy?
El framework no solo exige intención y claridad del líder, también demanda responsabilidad del colaborador. Sin disposición a expresar lo que siente, escuchar el impacto de sus acciones y participar activamente en la solución, ninguna conversación desafiante puede avanzar. La efectividad surge cuando ambas partes asumen su rol en el diálogo.
Framework C.L.A.R.O.
Confianza-Lenguaje-Alineación-Resolución -Objetivos y acuerdos.
Muy buen Freamwork
¿Cuál es el arte detrás de esta herramienta que te estoy dando? Es el que aprendas a frenar; que tengas espacios para pensar dentro de tu agenda. Uno de los <u>grandes errores de muchos gerentes, es que no tienen tiempo para pensar.</u>
Una segunda herramienta que tengo para ti, es mágica esta herramienta. Es un framework
<u>definir una inteción positiva.</u> ¿Cuál es mi intención positiva que tengo con?
Paso 2. Tengo que escribir que es lo que estoy observando sobre .....
es expresar cómo me siento
¿<u>Quiero saber tú cómo te sientes? Juan al respecto. </u>Juan te va a expresar:
¿Qué quiere decir esto? Hacer una petición
La sexta parte del framework es, hazlo parte de la solución.
Recuerda las personas soportan lo que ellos creen.
RESUMEN
¿Cómo tener conversaciones inteligentes para resolver conflictos?
DISEÑAR-FRAMEWORK
6 PASOS
SITUACION:
RETROALIMENTACION: JUAN LLEGA TARDE
***
FRAMEWORK
1-INTENCION
2-ESCRIBIR LO QUE ESTOY OBSERVANDO
3-EXPRESAR COMO ME SIENTO
4-REGUNTAR: ¿COMO SE SIENT JUAN?
5-PETICION CON BENEFICIO
6-HAZLE PARTE DE LA SOLUCION ¿QUE OPINAS DE LO QUE TE PROPONGO?
CONVERSACION MAGIZA Y EFECTIVA
Definir una intención definida.
Escribir lo que observo
Expresar cómo me siento
preguntar cómo se siente la otra persona
Hacer una petición
Extender el beneficio
Herramienta
Frenar y tener espacios dentro de las agendas. Tiempo para diseñar.
Manejo de conflictos (Juan) *llega tarde *informaciones erróneas Hablar con Juan ( ponerse en su lugar y que él se ponga en el nuestro). Petición de estrategia para que Juan pueda desenvolverse mejor “reflexión”. Por último hacer que Juan pueda ser parte de la solución de manera efectiva y con respeto.
