La forma en que nos definimos determina cómo actuamos, cómo nos relacionamos y cómo tomamos decisiones. Jean-Paul Sartre, uno de los pensadores más influyentes del existencialismo, nos plantea una pregunta poderosa: ¿realmente somos lo que las circunstancias han hecho de nosotros, o tenemos la capacidad de trascender esas definiciones? Esta reflexión, llevada al terreno profesional, tiene implicaciones profundas sobre liderazgo, autonomía y responsabilidad.
¿Quién fue Sartre y por qué importa su propuesta existencialista?
Jean-Paul Sartre fue un pensador parisino de principios del siglo XX que formó parte del movimiento existencialista y humanista junto a figuras como Simone de Beauvoir [0:42]. Se nutrió profundamente de Heidegger y de la fenomenología, una corriente filosófica que estudia cómo experimentamos y nos relacionamos con el mundo.
La preocupación central de Sartre gira en torno a una idea: llegamos al mundo sin pedirlo, acumulamos circunstancias, hechos y lo que él llama facticidad — el conjunto de facts o datos concretos de nuestra vida [1:18]. Poco a poco, esos hechos empiezan a definirnos. Pero Sartre cuestiona si esa acumulación es realmente lo que somos, o si podemos ir más allá y trascender esas limitaciones.
¿Qué significa vivir en mala fe según Sartre?
En su obra Being and Nothingness (El ser y la nada), Sartre ilustra este concepto con dos ejemplos reveladores [1:48]. El primero es el de un mesero que ha internalizado tanto su rol que se ha convertido en él: no hay proyección hacia otras posibilidades ni apertura al cambio. El segundo es el de una persona enamorada de una ilusión, proyectada en un futuro desconectado de la realidad presente.
Ambos casos representan lo que Sartre denomina vivir en mala fe [2:30]. No se trata de mala intención, sino de un mecanismo mediante el cual rechazamos la responsabilidad asociada a nuestra libertad. Es una forma de autoengaño que nos mantiene cómodos pero estancados.
¿Cómo se refleja la mala fe en nuestra identidad profesional?
Un ejemplo cotidiano y potente es la construcción de nuestra biografía profesional o nuestro CV [3:02]. Cuando nos enfrentamos a la hoja en blanco para describir quiénes somos, solemos recurrir a etiquetas: "yo soy comunicadora social", "yo soy VP of Education", "yo soy madre". Esas frases con "yo soy" apuntan a un enfoque esencial, como si existiera una esencia fija que nos define.
El problema surge cuando nos comprometemos ciegamente con esa etiqueta [4:30]. Si "yo soy el CTO" o "yo soy la CEO", entonces todas mis acciones se guían exclusivamente por esa definición. Esto puede conducir al burnout, como se comparte en la conversación, cuando se confunde la identidad personal con el rol laboral [4:06]. El libro Influence también aborda cómo este compromiso con lo que decimos sobre nosotros mismos refuerza patrones que pueden resultar destructivos.
¿Cómo nos propone Sartre redefinir nuestra esencia?
Sartre abre una puerta fundamental: nuestra esencia no nos es dada por un tercero, ni por la sociedad, ni por un trabajo [5:30]. La construimos y la redefinimos constantemente. ¿Cómo? Afrontando nuestra libertad, asumiendo responsabilidad y tomando las decisiones difíciles que la vida y el trabajo nos presentan.
La famosa frase de Sartre, "somos arrojados a la libertad" [6:38], no se refiere a elegir entre helado de chocolate o fresa. Se trata de decisiones duras y significativas. En el trabajo, por ejemplo, vivir de mala fe sería limitarse a cumplir instrucciones cuando sabemos que hay un problema más grave por resolver.
¿Qué relación tiene la libertad con la responsabilidad en equipos de trabajo?
Cuando una organización ofrece libertad para definir y construir roles, equipos y procesos, esa libertad viene con una responsabilidad gigantesca [7:16]. Las dos cosas son inseparables.
- En empresas tradicionales los roles tienen límites clarísimos.
- En startups o ambientes de alto rendimiento, esos límites se difuminan.
- La confianza en que las personas harán cosas extraordinarias habilita esa libertad.
Dar libertad a un equipo implica confiar en que cada persona asumirá la responsabilidad de aportar valor, de cuestionar lo conocido y de proponer algo distinto [8:10]. Es una relación recíproca: libertad a cambio de compromiso genuino con el crecimiento.
¿Por qué estos conceptos filosóficos son insumos y no recetas?
Estos autores y sus ideas no son técnicas aplicables al pie de la letra [9:00]. Son insumos para la mente que exigen procesamiento, reflexión y acción. La responsabilidad de convertir estas ideas en crecimiento real es personal. Implica una conexión más profunda con lo que hacemos, cómo lo hacemos y cómo nos relacionamos con las personas y el mundo.
Tienes la libertad de crecer y, al mismo tiempo, la responsabilidad de hacerlo. ¿Qué tanta libertad le das a tu equipo de trabajo para tomar sus propias decisiones? Comparte tu experiencia en los comentarios.
