1

Resumen del curso

Líderes en formación
¿jefe y líder es lo mismo?
Una de las formas para definir liderazgo es empezar por lo que no es:
Y no es Gerenciar:
• Ya que gerenciar se trata de problemas técnicos
Mientras que el liderazgo trata de problemas de adaptación complejos, dado esto los problemas sociales
La gerencia es un conjunto de procesos bien conocidos
• Planear
• Estructurar
• Describir perfiles de cargo
• Graficar
Todo con un objetivo de tomar decisiones, gerenciar es hacer las cosas bien
Liderazgo se trata de que las cosas pasen, atiende al presente y futuro de la organización, para así desarrollar la aptitud de adaptación y permitir que las cosas pasen.
También el liderazgo trata de que las cosas pasen a través de otras personas
¿La gran pregunta un jefe es un líder?
La sutil diferencia radica en el concepto de autoridad, la figura de jefe viene dad por una figura de mando y control y la autoridad para seré líder viene dada por reconocimiento e influencia.
Por lo tanto, ser jefe y ser líder no es lo mismo, aunque adentro de ser líder hay una parte de jefe como gestor y ejecutor que es indispensable para que el rol de liderazgo se legitime y logre resultados.
Lo importante no es el nombre que te hayan colocado en tu cargo lo importante es como influencias a los demás.
Ejercicio: Pensar en líderes

  1. Escribe 3 lideres que recuerdes o que conozcas, que características tienen, que comportamientos puedes observar en ellos
    Esto sirve para definir que es liderazgo para ti
    Contextos de lideres
    • Políticos
    • Deportivos
    • Negocios
    • Familia
    • Etc
    Características de un líder
    • Visionario
    • Es un ejemplo
    • Empático
    • Motiva
    • Guía
    • Se equivoca
    • Excelente comunicador
    Modelos de liderazgo
    Todo líder existe dentro de un contexto, organizaciones, empresa, familia es un contexto determinado con una cultura particular.
    Supuestos importantes

  2. Las organizaciones son seres vivientes.
    o Tienen una historia
    o Tienen algo que les permite existir
    o Existen en un contexto en particular
    o Requieren cuidado y atención

  3. El acto de liderear es un acto de conversación
    o Sin comunicación no existe el liderazgo
     Esta comunicación puede ser externa o interna

  4. El liderazgo es contextual
    o La forma en la que exista dependerá únicamente del momento y situación sobre la cual se está ejerciendo
    Tipos de modelos de lideres

  5. Líder del conocimiento:
    “Liderazgo es la capacidad de traducir la visión en realidad”
    Warren Bennis
    • Siete atributos esenciales para el liderazgo, que tomados todos juntos proveen un marco para los líderes del conocimiento:
    o Competencia técnica:
     Conocimiento del negocio y entendimiento en su área
    o Habilidad conceptual:
     Capacidad de pensamiento abstracto y estratégico
    o Historial:
     Una historia de resultados logrados
    o Habilidades interpersonales:
     Habilidad de comunicar, motivar y delegar
    o Identificación de talentos:
     Habilidad de identificar y cultivar talentos
    o Criterio:
     Tomar decisiones difíciles en un periodo de tiempo corto con información imperfecta
    o Carácter:
     Las cualidades que definen quienes somos

  6. Líder de principios:
    “El liderazgo consiste en trasmitir a las personas su valía, el valor intrínseco de un modo tan claro que estas acaban viéndose en si mismas”
    Stephen Covey

“Liderazgo efectivo es poner las primeras cosas, primero. Gestión efectiva es disciplina, ejecutar”
Stephen Covey
El líder de principios toma a la persona y la divide en 4
o Cuerpo
o Mente
o Corazón
o Espíritu
Requiere entender que cada división de la persona tiene necesidades
o Placer / Sentir
o Aprender
o Amar
o Dejar un legado
Comprender que para entender estas necesidades se tienen puntos a desarrollar
o Física
o Mental / intelectual
o Emocional
o Espiritual
Poder ayudar que a las personas cultivar atributos según donde requieran crecer
o Disciplina
o Visión
o Pasión
o Conciencia
Para desarrollar lo anterior y ser un líder en estas dimensiones se requiere escucharte
o Necesidad:
 Escuchar cuando el cuerpo dice que falta salud o que necesita algo
o Talento:
 Desarrollo del potencial
o Pasión y moral
 El corazón y el espíritu van juntos lo que me hace feliz junto con lo que el valor y la bondad

  1. Líder servidor de talento
    “El arte de liderazgo recae en pulir, liberar y permitir la variedad de talentos que las personas traen”
    Max De Pree
    Aquí el foco esta, no solo en que las cosas sucedan, también toca los talentos de las personas

Atributos:
o Integridad en su comportamiento
o Confianza en las habilidades y el esfuerzo de los demás
o Discernimiento con criterio
o Coraje en las relaciones para las decisiones difíciles y actuar con honestidad
o Humor con perspectiva amplia de la experiencia humana
o Energía intelectual para aprender continuamente
o Amplitud de visión para abarcar a muchos
o Comodidad con la ambigüedad y darle sentido al caos
o Presencia para contestar preguntas, escuchar y hacer seguimiento

  1. Líder Carismático
    “Los líderes inspiran a las personas con una visión clara de cómo las cosas pueden hacerse mejor”.
    Jack Welch & Noel Tichy
    Atributos:
    o Ven la realidad, primero en sí mismos
    o Tienen energía y energizan a otros “mucha emocional”
    o Desafían el Status Quo
    o Conocen y actúan sobre el propósito de la organización
    o Realizan elecciones duras y toman acciones difíciles - tienen “empuje”
    o Son ejemplo: enseñan a otros a ser líderes con su actuar

  2. Líder de cambio
    “Un buen liderazgo no significa escaparle a la realidad. A veces, las realidades difíciles inspiran a las personas a actuar”
    John Kotter

Las personas cambian principalmente por que la realidad es difícil, sin embargo, no actúan todos de la misma manera, entonces veamos la siguiente tabla:

Ejercicio:
¿Con que líder te identificas más?
o Líder de Conocimiento
 (La visión traducida en realidad)
o Líder de Principios
 (Mostrar la valía a los demás)
o Líder Carismático
 (Inspirar para hacer las cosas mejor)
o Líder Servidor
 (Pulir el talento de los demás)
o Líder del Cambio
 (Provocador de los cambios)
Ejercicio:

  1. Escribe con que líder tipo de líder te identificas
    o Líder de Conocimiento
     (La visión traducida en realidad)
    o Líder de Principios
     (Mostrar la valía a los demás)
    o Líder Carismático
     (Inspirar para hacer las cosas mejor)
    o Líder Servidor
     (Pulir el talento de los demás)
    o Líder del Cambio
     (Provocador de los cambios)
  2. Escribe que acciones realizas que te llevan a esa conclusión
  3. Corrobora la información con tu equipo de trabajo
    o Ya que una cosa es lo que nosotros pensamos que hacemos y otras es lo que realmente hacemos

Las 3 dimensiones del liderazgo de alto desempeño
Principales supuestos del liderazgo de Alto Desempeño
• Todo empieza por uno
o Si no puedo liderarme a mi mismo/a no puedo liderar a otros/as
o Si no reconozco mis fortalezas difícilmente pueda identificar esos puntos en otras/os
• Pero no soy el protagonista
o Chocando un poco con el punto anterior es importante tomar en cuenta que muchas veces nosotras/os no ejecutamos
o Nadie llega lejos solo
• Son los demás: las personas, el negocio y la empresa
o Es importante que las personas entiendan que ellas son las que son las artitas las intérpretes, es la única forma se sacar el potencial, que como líder vemos en las demás personas que muchas veces ellas no ven.
El liderazgo de alto desempeño principalmente trata de que todo cambio que hagamos, no solo se optimo, también trata de que dure a través del tiempo.
Por lo que se requiere actuar en diferentes contextos:
• Personal
• Cultural
• Tiempo
Si no se toma esto en cuenta todo queda en saco vació en un evento puntual, donde solo fue un impulso de emoción y no uno de propósito trascendental.
¿Con quien se trabaja el liderazgo de alto desempeño?
• Personal (Uno mismo)
o Nuestro trabajo como líderes es que cada persona consiga ser su propio líder
• Equipo (Personas que están más cerca de nosotros)
o Es importante entender en esta área que los equipo usualmente rinden cuentas entonces es necesario estable medidores de éxito en función de los cargos del equipo.
• Líderes (Personas que tienen personas a su cargo)
o Aquí entra mucho las practicas de coach que es la capacidad de ser líder de líderes, esta función esta alejada de la operación y se enfoca en la productividad y trabajo con los líderes de los equipos
Ejercicio: Identifica tu organigrama según las siguientes preguntas
• ¿Quién tiene más contacto con quién? (Sociograma)

• ¿A quién recurro por apoyo?

Estas preguntas crean distintos organigramas sin embargo también presentan su complejidad ya que una persona se puede convertir en un cuello de botella

Ejercicio:
Con todo lo visto, elabora tu propia definición de liderazgo que mas se adapte a ti
Ten en cuenta:
Una definición se redacta así: Liderazgo para mí es…
• Incluye adjetivos describan a ese liderazgo
• Incluye una experiencia de liderazgo o ejemplo que hayas tenido en tu vida laboral.
Escribe la historia, en que te basas para crear esa definición de liderazgo
• ¿quién es?
• ¿Cuál era la situación?
• ¿Qué hizo que es de
• hay que destacar? ¿Qué te hizo sentir para percibirlo como un líder?
Lo importante es que “te creas” la definición personal y te ayude a impulsar y centrar tu
comportamiento como líder.

Liderazgo de mí mismo
¿Porque yo primero?
El ser líder no es algo que se crea de un día para otro, es un camino lleno de frustración, lleno de errores, que hacen que de alguna nos construyamos en el camino, la cuestión a qui es disfrutar del camino, disfrutar la de la experiencia, nosotros como lideres no perdemos, “ganamos o aprendemos”
“Influenciar o dominar a los demás es una fortaleza, pero dominarse a si mismo es ser poderoso”
Todo empieza por un propósito, no podemos hablar de un líder de si mismo, si no sabe para que esta sentado ahí, la identidad de líder nace del propósito, que tenemos nosotros como líder, de ahí este se transfiere a las organizaciones.
Propósito personal
“Sin un para qué, no tengo un por qué.”
El para qué, nos impulsa hacia el futuro y me inspira. Sin embargo el por qué me lleva a hacer las cosas hoy, me levanta de la cama para ir a hacer lo que me va a llevar a mi para qué. Por eso es muy importante tener cada uno definido.
De no tener un para que “Propósito” cualquier camino nos sirve, si no sabemos cual es nuestro propósito personal, difícilmente se puede cultivar nuestro liderazgo y entender para que estoy aquí hoy y por que hago lo que hago

Grandes propósitos, resultados extraordinarios
Para trabajar los propósitos se requiere saber algunos ejemplos:
• Mandela: Soy el amo de mi destino, soy el capitán de mi alma
• Viktor Frankl: “Los que tenían un motivo para sobrevivir fueron los que sobrevivieron”
• Sobrevivientes de los Andes “Tenías tantas ganas de salir de ahí que emanabas ese sentimiento de seguridad”
• Walt Disney: “Crear felicidad”
• Pedro Tarak Empresas B: Tienen un propósito ambiental, social o cultural (…) Las “empresas B” no aspiran a ser las mejores del mundo, sino a ser ‘las mejores para el mundo’.
Las cosas pasan primero en la mente luego en la acción.

Ejercicio:
Contesta las siguientes preguntas y lograrás formular al final un propósito que te guiará en la toma de decisiones: en como usarás tu tiempo, en cómo te comunicarás con tus colegas y personas en tu vida y en definitiva como quieres vivirla.
• ¿Qué es lo que me motiva?
• ¿Cuáles son mis intereses?
• Más allá de la remuneración, los beneficios ¿qué me motiva a trabajar donde lo hago?
• ¿Cuál es mi pasión?
• ¿Dónde me veo dentro de 5 años?

Otras manera de formular el propósito es tomando en cuenta algunas de las siguientes preguntas. Algunas pueden sonar un poco fuerte, pero es justamente en los momentos límites donde vemos la esencia de nuestro liderazgo.
• ¿Qué es lo más importante para ti?
o Si no sabemos responder esta pregunta corremos riesgo de caer en desgracia cuando las cosas van mal
o Cuando hay presión en extremo y todo se ve cuestionado, lo único que nos puede mantener de pie son nuestras más firmes convicciones.
• ¿Cuál es la situación más dura (fisicamente) que te pueda hacerte rendir?
o El liderazgo viene con presión. La presión genera estrés, y con eso surge la necesidad de aliviar parte de ese estrés
• En los momentos tranquilos, ¿a quién o qué secretamente culpas por tus fracasos?
o Responder esta pregunta honestamente, y sin juicio propio, nos permite ver lo que aún debemos aclarar para continuar evolucionando como líder.
• ¿Cuál es la situación más dolorosa que has vivido pero que estás agradecido de sacar algún aprendizaje?
o El líder emocionalmente inteligente comprende y acepta la creencia de que nada tiene ningún significado más allá del significado propio que le damos.
o Responder a esta pregunta puede crear un replanteamiento saludable de una situación y la certeza de que estamos a cargo de nuestra propia vida y nuestra respuesta a ella.
• ¿Eres consciente del legado que quieres
o Si la respuesta es afirmativa
 ¿Qué evidencia hay de tu legado?
 ¿Qué evidencia hay de que este es tu legado?
 ¿Cómo reconocerían los demás esto como tu legado?
o Si, no, entonces lo que harás al respecto en las próximas 24 horas te mantendrá como un líder emocionalmente inteligente responsable de tus acciones.

Líder emocional
Daniel Goleman se ha dedicado desde los 90s a investigar que competencias nos llevan a presentar un desempeño diferente en varias personas, donde analizo los modelos de liderazgo de muchas empresas y extrajo de ahí las competencias que tienen que ver con respecto a la inteligencia emocional.
Esto llevo a que este concepto tome mucha relevancia incluso mas que la inteligencia intelectual, Goleman descubrió que estas competencias representan hasta 3 / 4 del desempeño, Ahora cuales son estas competencias:
• Conocimiento de uno mismo
o Capacidad que tienen las personas de reconocer sus propias emociones
o Cuales son mis puntos débiles y fuertes
o Saber pedir ayuda cuando estamos en un área de débil
• Autogestión
o Dominio de sí mismo
• Empatía
o Entender la posición del otro
o Tratar a los demás como les gusta que les traten
• Habilidades sociales
o Simpatía
o Capacidad de relacionarnos con los/las demás

Ejercicio revisión diaria:

  1. Que quieres lograr el día de mañana (Objetivo)
  2. En la noche del día que elegiste
    o Reflexiona que sucedió, respecto aquellas cosas que van surgiendo

Beneficios de conocerme más
Antes de poder trabajar con los demás primero nos tenemos que conocer a nosotros mismos, por lo que, si no logramos callar nuestra voz interna difícilmente, podremos poner atención a la escucha de los demás y resolver los problemas.
Por lo tanto, el conocernos más tiene 2 objetivos:

  1. Valorarte a ti mismo en la justa medida
  2. Entender y valorar a los demás
    Valorarte a ti mismo en la justa medida
    • Conocer tus puntos fuertes y débiles
    • Conocer tus necesidades de desarrollo personal
    • Entender que puedes aportar al equipo
    • Esto indica también indica el tener cuidado con el subvalorarnos y conocer nuestros limites, saber que puedo hacer yo y que no.
    Entender y valorar a los demás
    • Comprender las diferencias interpersonales
    • Aprovechar la diversidad
    • Desarrollar la empatía
    • Adaptar tu estilo de comunicación a distintas personas

Ejercicio: Agenda semanal
Es importante entender que el uso del tiempo tiene mucho que ver con el alineamiento de las tareas en las que “gastas” el tiempo con el propósito que buscas en tu día a día y mucho más con el propósito general en tu vida laboral y personal.
Para eso te planteamos el siguiente ejercicio bien práctico para que luego lo integres a tus hábitos semanales.

  1. Identifica los roles que cumples en tu vida. Por ej: empresario, profesional, padre, hermana, amigo, etc.
  2. Escribe 3 objetivos para cumplir esta semana en cada uno de los roles
  3. Planifica tu semana. Utiliza la grilla que representa una semana, dibuja espacios donde dedicarás tiempo a cada objetivo.
    o Uso del tiempo ideal:
     Descansar y hacer ejercicio
     Trabajar y estudiar
     Hobby / Reunión de amigos y familia
     Meditación y contemplación
    o Uso del tiempo Real:
     Descansar y hacer ejercicio
     Trabajar y estudiar (demanda mucho más tiempo)
     Hobby / Reunión de amigos y familia
     Meditación y contemplación

El método de la Agenda semanal (Pirámide - se lee desde la base)

  1. Ejecutar
  2. Planificar a diario
  3. Planificar la semana
  4. Fijar objetivos
  5. Identificar tus propósitos y valores

Armar equipos
Cuando nos enfrentamos a un nuevo desafío, algunas veces no podemos resolverlo solos entonces en ocasiones lidereamos equipos ya credos y en otros momentos, tenemos la libertad de armarlos, de reclutar personas, externas o internas, que sabemos van a fortalecer el equipo de alguna manera.
Que tenemos que identificar para armar ese equipo
• Capacidades que tienen las personas
• Comportamientos que observarnos
• Compromiso existente
Estos son algunos puntos básicos, para crear un equipo exitoso, sin embargo, podemos ir más allá que es crear equipo de alto desempeño, pero que es un equipo de alto desempeño.
Para esto tomemos la definición de Katzenbach & Smith autores del libro The wisdom of teams
“Reducido número de personas con habilidades complementarias, comprometidas con una forma de trabajo acordada y un objetivo en común por el cual todos se responsabilizan”.

Componentes de un equipo de alto desempeño
• Reducido número de personas
o Un grupo ni demasiado grande ni demasiado pequeño
• Habilidades complementarias
o Diversidad de habilidades, donde estas no se han ni muy homogéneas (iguales) ni muy heterogéneas (Distintas)
• Forma de trabajo acordada
o Tener claro cuales van a ser las reglas del juego
o Qué sistema de gestión van a utilizar
o Como se organizarán
o Cuando serán las reuniones
 Que temas se van a tocar
• Objetivo en común
o Tener un propósito claro el cual todos estén de acuerdo y alineados
• Responsabilidad compartida
o Ser responsable por nuestras funciones y las del equipo
Ejercicio: Definiendo el propósito de tu equipo de trabajo
Responde las siguientes preguntas

  1. ¿Cuál es el propósito de su equipo de trabajo?
    o ¿Qué es lo que los une?
  2. ¿A quiénes están sirviendo?
    o ¿A quién entregan valor?

Liderazgo de Personas y Equipos
Liderazgo Situacional
La habilidad de liderar tiene que ver con tomar decisiones, que se presentan a diario, este concepto, nos va a permitir trabajar sobre un estilo llamado liderazgo situacional, este principalmente trabaja sobre la toma de decisiones y la solución de dilemas.
La resolución de estos dilemas tienen sus matices, aquí algunos de los dilemas mas usuales vistos en los equipos.
• Dilemas:
o ¿Personas o tareas?
 Cuando poner más énfasis en las personas o en las tareas
o ¿Delegar o no?
 Cuando hacerlo
 Como delegar las tareas para que el quipo pueda desarrollarse y para que las cosas sucedan
o ¿Exponer los temas o cerrar trincheras?
 Como se resuelven los conflictos en el equipos
o ¿Estilo formal o informal?
 Que tipo de horario se usara
 Como será la comunicación
 Que tan protocolizado estarán las acciones
 Que cultura se va a crear en la organización
o ¿Cambios graduales o radicales?
 Requerimos modificar todo o solo actualización
 Como es la mejora continua
 Que tecnologías existen
En este tipo de liderazgo nosotros le colocamos un desafío a las personas, que tienen que lograr de acuerdo con su madurez y desarrollo.
Dentro del liderazgo situacional, existen 2 estilos de implementación
• Estilo directivo
• Estilo Participativo
Cualidades del estilo directivo:
• Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones.
• Solo el/ella es competente y capaz de tomar decisiones importantes.
• Las personas son incapaces de guiarse a sí mismos con posición de fuerza y control
• Lo que espera de las personas a su cargo es obediencia y adhesión a sus decisiones.
Cualidades del estilo participativo
• Toma decisiones en consulta. No delega su derecho a tomar decisiones finales.
• Escucha y analiza las ideas de los demás y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico.
• Fomenta la toma de decisiones de los demás y el trabajo en equipo para lograr mejores resultados.
• Impulsa a las personas a incrementar su capacidad de auto control. Los apoya.

Cuando se aplica cada estilo
El enfoque situacional de liderazgo plantea que el desempeño se maneja por 2 variables la motivación que tiene la persona de hacerlo, y por las competencias que tiene para realizarlo
Es importante mencionar esto ya que por mas motivada que es una persona si no sabe como hacer la actividad no la hará, y al contrario si sabe cómo hacerlo, pero no está motivado tampoco lo hará. Así que dentro de este modelo siempre van juntos por lo que:
• Motivación Baja + Poco competente = Dirigir
• Motivación Alta + Poco competente = Instruir
• Motivación Baja + Muy competente = Apoyar
• Motivación Alta + Muy competente = Delegar

Nota: cuando dirigimos personas no somos únicamente participativos ni completamente directivos estos estilos se mezclan y se requiere saber cuándo hacerlo.
Entonces cuando aplicar una u otra

¿Cómo liderar a personas y equipos?
Aquí es importante retomar la definición de líder de alto desempeño este que logra resultados a través de las personas pero que sustentable en el tiempo, de manera que impacta directamente en la cultura de la organización, el cual independientemente de las personas que están hay un estilo de liderazgo que hacer que las cosas sucedan en el largo plazo.
También es importante tomar en cuentas que las personas tienen diferentes niveles e desarrollo y madurez y esto hace que las personas se adapten, se motiven y actúen de forma diferente. Por lo que no podemos tratar a todas los personas por igual ya que son todas diferentes.
Un lidere requiere motivar a las personas a través de desafíos claros y hacerles ver que pueden conseguir este cambio, se trata de mover a las personas de su zoan y que estas desarrollen sus habilidades.

Ejercicio: reflexiona
• ¿En qué situación de liderazgo me encuentro directivo o Participativo?
• ¿Qué considero que aplica más para mi equipo y por qué?
o En virtud de esto, ¿qué debo cambiar?

Definir Metas
Lo más importante que tienen es la capacidad de poner en blanco y negro lo que se espera de cada persona
Funciones:
• Motivar y desafiar a las personas
• Capacidad de poner en blanco y negro lo que se espera de cada persona
• Crean compromisos
o Fomentan una actitud de responsabilidad al momento de ser asignada y aceptada
• Medir el desempeño
o Es importante saber cómo se va a medir, antes de formularla

Como definir una meta
Pensemos en SMART, nosotros como líderes de equipo posiblemente hayamos escuchado de que toda meta debe de ser SMART sin embargo que es SMART.
• S (Specific) / Especifica
• M (Measurable) / Medible
• A (Archievable) / Alcanzable
• R (Realistic) / Realista
• T (Timed) / Temporal
o Si no es medible es un sueño
Ejercicio: Define tu meta SMART
• Utiliza la siguiente tabla para redactar 3 metas que quieras comunicar a alguna/s persona/s de tu equipo.
• Verifica si cumple con ser una meta SMART.
• Compártela con personas de tu equipo para poder chequear si es SMART

Desarrollar a las personas
Una de las formas mas utilizada es desarrollar a las personas a través de los desafíos / metas, lo que cual motiva a las personas a desplegar su talento o habilidades, para hacer esto se requiere desplegar una energía emocional alta, no se trata solo de definir una meta, se trata también de trabajar a nivel emocional con el equipo, para que las personas se sientan con el empoderamiento y la autonomía necesaria para poder dar lo mejor de si.
El objetivo siempre debe de ser, ser eficiente y que las cosas sucedan y esto solo se logra si las personas consiguen desarrollarse en su lugar de trabajo, las personas aprenden en el lugar y la acción
Nuestra función de líder es crear la condiciones para que las personas puedan desarrollarse, esto implica que el líder requiere comprometerse, con una visión y un compromiso previo a la asignación de la tarea.
Condiciones para desarrollar personas:
• Compartir información
• Entender la situación
• Promover la responsabilidad
o Confianza y autonomía
• Apropiarse de los procesos
o Conseguir que las personas se apropien de los procesos es vital para el desarrollo de un equipo
El desarrollar personas lleva tiempo, ya que es un proceso de aprendizaje, para eso el líder requiere darles libertad de ejecución a las personas como se hace esto. Delegando.
Como se implementa el delegar para desarrollar a tu equipo es una pregunta muy habitual en los equipo de trabajo, aquí hay algunos puntos clave para facilitar la tarea.
Delegar como herramienta de desarrollo:
• Recurrir a su experiencia
o Una de las mejores formas de que las personas nos entiendan y se inspiren es por anécdotas
• Brindar información
o Esto es vital ya que permite la autonomía y hace que el líder no se convierta en un cuello de botella
• Revisar recursos disponibles
o Para poder desarrollar tareas necesitamos tener insumos necesarios antes de poder asignar una tarea
• Notificar a los demás
o Cuando asignamos una tarea, es importante que las demás partes del equipo sepan quien o quienes son los responsables, de otra forma se crear confusión al momento de actuar
• Concentrarse en los resultados
o En el momento de desarrollar a los demás, no importa tanto como las personas resuelven los problemas, importa más que los resuelva
Dave Ramsey consultor americano “La delegación requiere la voluntad de aceptar errores en el corto plazo para ganar a largo plazo”.
Esto reafirma la idea de que delegar y desarrollar a las personas lleva tiempo, es un proceso continuo, de creación y consolidación de la cultura, también tiene que ver con la capacidad de comunicación del líder y como va asignando las responsabilidades, si esto no se logra, el desarrollo y el potencial mismo de la persona se verá afectado.

Reconocer el desempeño
El reconocer las tareas es importante, ya que marca el buen desempeño de las personas, también delimita cuales son las buenas practicas dentro de la organización.
En este sector se presentan distintos dilemas, por ejemplo, ¿Cuál es la mejor recompensa?, para esto hay que entender que existen recompensas intrínsecas y extrínsecas.
• Extrínsecas: Dar algún tipo de reconocimiento tangible para la persona
• Intrínseca: Dar un reconocimiento a la persona, a nivel emocional, el felicitar a alguien por su logro personal, por ejemplo.
Lo importante aquí es saber cuando dar cual y poder mezclarlas de una forma óptima.
¿Qué hay que reconocer?
• Cumplimiento de la meta planteada
• Conclusión de un proyecto
• Lograr destrabar un conflicto
• El resultado de aplicar una idea con ingenio y creatividad
• ¡Actitudes! Responsabilidad, respeto.
• ¡Valores!
Tipos de reconocimiento

  1. Intelectual
  2. Reconocimiento emocional

Reconocimiento intelectual
Tiene que ver con el proceso y el desempeño organizacional
• Este mismo tiene 3 formas de expresarse
o Feedback (Retroalimentación) formal o informal
Este punto principalmente es de cuando se hace la retroalimentación
 Formal: se realiza con los colaboradores al terminar un ciclo de desempeño
 Informal: se realiza día a día, es te acompañamiento que se le da a la persona que se desea desarrollar, también sirve para ajustar cosas que se vayan dando en el proceso.
o Estrategia 3C
Forma de reconocimiento definiendo un
 Contexto (donde sucedió esa actividad)
 Comportamiento (tuvo la persona
 Consecuencia (de tomar esa decisión)
o Feedback efectivo
Consideraciones al momento de hacer el reconocimiento
 Elementos a tener en cuenta al momento de darlo en una instancia formal, que decir, que no decir, en que situación dar el feedback, preparar el ambiente

Reconocimiento emocional
La función de este reconocimiento principalmente es liberar energía positiva en la otra persona, se usa usualmente cuando una meta no se cumplió, sin embargo, se observó el máximo esfuerzo, en este reconocimiento lo importante es apreciar la exigencia que coloca una persona en un trabajo concreto.
Características:
• Energía emocional positiva
• Reconocer la intención
• Reconocer la exigencia
• Es el motor de la persona
Dentro de este panorama existen ciertos terminos que nos pueden aportar mucho:
• Exigencia: dar lo máximo de mí
• Excelencia: caminar hacia lo mejor posible
• Servicio: nuestro propósito de hacer las cosas

Herramienta 3C (Contexto / Comportamiento / Consecuencia)
El feedback como proceso de reconocer el desempeño debe ser siempre en clave constructiva y firme. ¡No son excluyentes!
• Contexto
o Tiene que ser planteado sobre algo que cuadra en la escena un espacio, lugar o ambiente
• Comportamiento
o Va marcado sobre una acción que se está observando
• Consecuencia
o Cual fue el resultado de la acción
Esta herramienta tiene 2 elementos indispensables:
• Feedback constructivo
o Siempre orientado al dialogo y a la acción
• Implementado de forma firme y asertivo
o Recordemos que asertividad es no pasivo ni es agresivo u buen comportamiento asertivo es neutro y critico

Ejemplo de feedback no funcional:
• Camila, la verdad me has defraudado, no encuentro motivos para reconocer tu trabajo. ¡Esperaba mucho más de ti!
Conclusión:
En este ejemplo se puede ver como el feedback se ensucia con emoción, subjetividad y juicios personales.

Ejemplo de un feedback funcional
• Contexto
o “Camila, en la reunión de hoy…
• Comportamiento
o …hiciste muy buenas contribuciones, sin embargo tu voz era un poco baja, silenciosa…
• Consecuencia
o … y no podía oírte muy bien, por lo que necesitas elevar tu voz un poco en el futuro. ¿Por qué crees que te sucede esto?
Resultado:
• Camila, en la reunión de hoy, hiciste muy buenas contribuciones, pero tu voz era un poco baja, silenciosa y no podía oírte muy bien, por lo que necesitas elevar tu voz un poco en el futuro.
• ¿Por qué crees que te sucede esto?
Conclusión:
Primero se respetaron las 3C lo que hace un feedback sin sesgos ni juicios por parte de la persona que lo da, también se puede ver como buscar proponer una acción al final, culminando con una pregunta indagatoria respecto al motivo por el cual ocurre la acción emitida
La pregunta no se limita a un porque, ya que se puede sustituir por una petición simplemente u omitirse de ser necesario.

Buenas prácticas al momento de dar feedback
• Haz feedback sobre el comportamiento de una persona, no sobre la persona misma.
o Haz descripciones precisas de la conducta, no comentarios sobre las cualidades y el valor de la persona como un individuo
• No dejes pasar mucho tiempo entre la acción y el momento para dar feedback.
o Cuanto más tiempo pasa, más irrelevante se vuelve hacerlo.
• Sé directo y honesto.
o No te extiendas en introducciones, pero recuerda comenzar con un elogio genuino basado en lo que la persona hizo bien.
• Hacer el feedback en privado sí es posible.
o A veces puede ser insensible hacer esto delante de otros.
• Tratar un tema a la vez.
o Utiliza las 3c del feedback
• Recuerda no repetir el mismo punto una y otra vez
o Esto solo generará resentimiento
• Critica asertivamente los comportamientos que se pueden cambiar.
o Ejemplo: “Necesitas mejorar tus habilidades informáticas” en lugar de “¡Eres estúpido!”
• No compares a una persona con otras personas.
o Ya que esto puede generar celos y mal ambiente, además de ser una actitud injusta.
• Mantén tus emociones bajo control.
o Es común sentirse afectado porque puede darse un momento de conflicto al dar feedback y las emociones pueden “nublar” el objetivo de la conversación.
• Al finalizar asegúrate de que te hayan entendido bien.
o Re-chequea que es así una y otra vez si es necesario.
Nota: El liderazgo no se trata de ti, sino de los demás

Notas:
• El liderazgo no logra una transformación directa lo hace de forma sutil e indirectamente
Ejemplos
o Mejor gestión de los clientes
o Gestion manejo de la información
o Mejor manejo de la comunicación
o Gestión de personas
Lo interesante a resaltar en este punto es que el liderazgo no se apalanca de ninguna ni depende de ninguno de estos ejemplos es la raíz de estos.
• Los resultados tienen de raíz liderazgo
• El liderazgo se practica día a día, este es un habito, ya que es la actitud con la que afrontas la vida
• Como líder existimos para ayudar a las personas a conseguir sus metas
• Se requiere un claridad y objetividad para crear eficiencia
• Necesitamos aceptar que las personas van a fallar, vivimos dentro de la frase “Aprendemos o ganamos”
• Todas las acciones requieren ser medibles, lo que no se mide se pierde
• El liderazgo es una actitud, no una posición.
• Se trata de pasar de hacer, a apoyar a otros directamente
• El liderazgo se nota cuando en los equipos las personas crecen
• Necesitamos tener diversidad de pensamiento para poder crecer
o A veces se ocupan martillos y también necesitamos curitas
• Necesitamos confianza validada
• Todo conflicto se empieza y termina con principios, no por acciones.
o Para avanzar es importante establecer un consenso o un punto intermedio
o Es importante vivir en principios que generen practicas
• El liderazgo es un juego de escuchar a otros y escucharnos a nosotros.
• La repetición llega al compromiso
• La Co-creación lleva al compromisos

Escribe tu comentario
+ 2