Guía definitiva para nuevas startups por Sam Altman: CEO en OpenAI

Título original en inglés: Startup playbook
Escrito por Sam Altman CEO en OpenAI
Ilustrado por Gregory Koberger
Traducido por Christian van der Henst, Alberto Alcocer, Santiago Bernal y Diego Camacho para Platzi.
Un agradecimiento especial a Lauro, Brenda y Santiago.

Pasamos mucho tiempo asesorando a startups. Aunque el asesoramiento individual siempre será crucial, pensamos que podría ayudarnos a escalar Y Combinator si pudiéramos destilar las partes más generalizables de este asesoramiento en una especie de manual que pudiéramos dar a las empresas de YC y de la beca YC.

Luego pensamos que debíamos dárselo a todo el mundo.

Está dirigido a las personas que se inician en el mundo de las startups. La mayor parte de esto no será nuevo para las personas que han leído mucho de lo que los socios de YC han escrito - el objetivo es ponerlo en un solo lugar.

Es posible que más adelante haya una segunda parte sobre cómo escalar una startup, pero esta cubre principalmente cómo empezar una.

Tabla de contenidos

Tu objetivo como startup es hacer algo que guste a los usuarios. Si consigues eso, entonces tienes que averiguar cómo conseguir muchos más usuarios. Pero esta primera parte es fundamental: piensa en las empresas de gran éxito de hoy en día. Todas ellas empezaron con un producto que sus primeros usuarios amaron tanto que se lo contaron a otras personas. Si no haces esto, fracasarás. Si te engañas a ti mismo y crees que tus usuarios adoran tu producto cuando no es así, también fracasarás.

El cementerio de startups está plagado de gente que pensó que podía saltarse este paso.

Es mucho mejor hacer primero un producto que guste a un pequeño número de usuarios que un producto que guste a un gran número de usuarios. Aunque la cantidad total de sentimientos positivos sea la misma, es mucho más fácil conseguir más usuarios que pasar del gusto al amor.

Una advertencia sobre la elección de iniciar una startup: ¡Es un asco! Uno de los comentarios más constantes que recibimos de los fundadores de YC es que es más difícil de lo que podrían haber imaginado, porque no tenían un marco de referencia para el tipo de trabajo y la intensidad que implica una startup. Unirse a una startup en fase inicial que está en trayectoria de cohete suele ser un acuerdo financiero mucho mejor.

Por otra parte, crear una startup no es, de hecho, muy arriesgado para tu carrera: si eres realmente bueno en tecnología, habrá oportunidades de trabajo si fracasas. La mayoría de la gente es muy mala para evaluar el riesgo. Personalmente, creo que la opción más arriesgada es tener una idea o un proyecto que realmente te apasione y, en cambio, trabajar en un empleo seguro, fácil y poco satisfactorio.

Para tener una startup de éxito, necesitas: una gran idea (incluyendo un gran mercado), un gran equipo, un gran producto y una gran ejecución.

Parte 1: la idea

Una de las primeras cosas que preguntamos a las empresas de YC es qué están construyendo y por qué.

Buscamos respuestas claras y concisas. Esto sirve tanto para evaluarte como fundador como para evaluar la idea en sí. Es importante ser capaz de pensar y comunicar con claridad como fundador: lo necesitarás para reclutar, recaudar dinero, vender, etc. Las ideas en general tienen que ser claras para poder difundirse, y las ideas complejas son casi siempre un signo de pensamiento confuso o de un problema inventado. Si la idea no entusiasma al menos a algunas personas la primera vez que la escuchan, eso es malo.

Otra cosa que nos preguntamos es quién necesita desesperadamente el producto.

En el mejor de los casos, tú mismo eres el usuario objetivo. En el segundo mejor caso, tú entiendes muy bien al usuario objetivo.

Si una empresa ya tiene usuarios, preguntamos cuántos y a qué velocidad crece ese número. Intentamos averiguar por qué no crece más rápido y, sobre todo, tratamos de averiguar si los usuarios realmente aman el producto. Por lo general, esto significa que les dicen a sus amigos que usen el producto sin que la empresa se los pida. También nos preguntamos si la empresa está generando ingresos, y si no es así, por qué no.

Si la empresa aún no tiene usuarios, tratamos de averiguar lo mínimo que hay que construir primero para probar la hipótesis, es decir, si trabajamos hacia atrás desde la experiencia perfecta, tratamos de averiguar con qué núcleo hay que empezar.

La forma de probar una idea es lanzarla y ver qué pasa o intentar venderla (por ejemplo, intentar conseguir una carta de intención antes de escribir una línea de código). Lo primero funciona mejor para las ideas pensadas en consumidores finales (los usuarios pueden decirte que la usarán, pero en la práctica no se tomarán la molestia) y lo segundo funciona mejor para las ideas pensadas en empresas (si una empresa te dice que comprará algo, entonces ve a construirlo). En concreto, si eres una empresa, una de las primeras preguntas que te haremos es si tienes una carta de intenciones de un cliente que diga que va a comprar lo que estás construyendo. Para la mayoría de las empresas de biotecnología y tecnología dura, la forma de probar una idea es hablar primero con los clientes potenciales y luego averiguar el subconjunto más pequeño de la tecnología que se puede construir primero.

Es importante dejar que la idea evolucione a medida que se reciben comentarios de los usuarios. Y es fundamental que entiendas muy bien a tus usuarios: lo necesitas para evaluar una idea, crear un gran producto y construir una gran empresa.

Como ya hemos dicho, las startups son muy difíciles. Llevan mucho tiempo y un esfuerzo intenso y constante. Los fundadores y los empleados necesitan tener un sentido compartido de la misión para sostenerlas. Así que nos preguntamos por qué los fundadores quieren crear esta empresa en particular.

También nos preguntamos cómo la empresa llegará a ser un monopolio algún día. Hay muchos términos diferentes para esto, pero nosotros utilizamos el de Peter Thiel. Obviamente, no queremos que tu empresa se comporte de forma poco ética frente a los competidores. En cambio, buscamos empresas que se vuelvan más poderosas en escala y que sean difíciles de copiar.

Por último, preguntamos por el mercado. Preguntamos qué tamaño tiene hoy, a qué velocidad está creciendo y por qué va a ser grande dentro de diez años. Intentamos entender por qué el mercado va a crecer rápidamente y por qué es un buen mercado para que una startup vaya a por él. Nos gustan los cambios tecnológicos importantes que acaban de empezar y de los que la mayoría de la gente aún no se ha dado cuenta. Y, en cierto modo, la mejor respuesta es ir a por una gran parte de un mercado pequeño.

Algunas otras reflexiones sobre las ideas:

Preferimos algo nuevo a algo derivativo. La mayoría de las grandes empresas empiezan con algo fundamentalmente nuevo (una definición aceptable de lo nuevo es 10 veces mejor). Si hay otras diez empresas que empiezan al mismo tiempo con el mismo plan, y suena muy parecido a algo que ya existe, somos escépticos.

Una importante razón contraintuitiva es que es más fácil hacer algo nuevo y difícil que algo derivativo y fácil. La gente querrá ayudarte y unirse a ti si es lo primero; no lo hará si es lo segundo.

Las mejores ideas parecen malas, pero en realidad son buenas. Así que no hace falta que seas demasiado reservado con tu idea: si realmente es una buena idea, probablemente no sonará como si valiera la pena robarla. Incluso si parece que vale la pena robarla, hay por lo menos mil veces más gente que tiene buenas ideas que gente que está dispuesta a hacer el tipo de trabajo que se necesita para convertir una gran idea en una gran empresa. Y si le cuentas a la gente lo que estás haciendo, puede que te ayuden.

Hablando de contarle a la gente tu idea, aunque es importante que la idea entusiasme a algunas personas la primera vez que la oyen, casi todo el mundo te va a decir que tu idea es una mierda. Quizá tengan razón. Tal vez no sean buenos evaluando startups, o tal vez simplemente estén celosos. Sea cual sea el motivo, ocurrirá muchas veces, dolerá y, aunque creas que no te va a afectar, lo hará. Cuanto más rápido desarrolles tu autoestima y no te dejes arrastrar demasiado por los haters, mejor te irá. No importa el éxito que tengas, los haters nunca desaparecerán.

¿Y si no tienes una idea pero quieres crear una startup? Quizá no debas hacerlo. Es mucho mejor que la idea sea lo primero y que la startup sea la forma de dar a conocer la idea al mundo.

Una vez probamos un experimento en el que financiamos a un grupo de equipos fundadores prometedores sin ideas con la esperanza de que dieran con una idea prometedora después de que los financiáramos.

Todos ellos fracasaron. Creo que parte del problema es que los buenos fundadores tienden a tener muchas buenas ideas (demasiadas, por lo general). Pero un problema aún mayor es que una vez que tienes una startup tienes que apresurarte a dar con una idea, y como ya es una empresa oficial la idea no puede ser demasiado loca. Acabas teniendo ideas que suenan plausibles pero que son derivativas. Este es el peligro de los pívots.

Así que es mejor no tratar de forzarte demasiado para que se te ocurran ideas de startup. En su lugar, aprende sobre muchas cosas diferentes. Practica a notar los problemas, las cosas que parecen ineficaces y los grandes cambios tecnológicos. Trabaja en proyectos que te resulten interesantes. Sal de tu camino para rodearte de gente inteligente e interesante. En algún momento, las ideas surgirán.

Parte 2: un gran equipo

Los equipos mediocres no construyen grandes empresas. Una de las cosas en las que más nos fijamos es en la fortaleza de los fundadores. Cuando invertía en etapas posteriores, me fijaba también en la fuerza de los empleados que contrataban los fundadores.

¿Qué hace a un gran fundador? Las características más importantes son ser imparable, la determinación, la formidabilidad y el ingenio. La inteligencia y la pasión también son muy importantes. Todas ellas son mucho más importantes que la experiencia y, desde luego, la “experiencia con el lenguaje X y el framework Y”.

Nos hemos dado cuenta de que los fundadores con más éxito son el tipo de personas con las que resulta poco estresante trabajar porque sientes que “él o ella lo conseguirá, sea lo que sea”. A veces se puede tener éxito por pura fuerza de voluntad.

Los buenos fundadores tienen una serie de rasgos aparentemente contradictorios. Un ejemplo importante es la rigidez y la flexibilidad. Hay que tener fuertes convicciones sobre el núcleo de la empresa y su misión, pero ser muy flexible y estar dispuesto a aprender cosas nuevas cuando se trata de casi todo lo demás.

Los mejores fundadores son inusualmente receptivos. Esto es un indicador de decisión, concentración, intensidad y capacidad para hacer las cosas.

Los fundadores con los que es difícil hablar son casi siempre malos. La comunicación es una habilidad muy importante para los fundadores; de hecho, creo que es la habilidad más importante de los fundadores, de la que rara vez se habla.

Las startups tecnológicas necesitan al menos un fundador que sepa construir el producto o servicio de la empresa, y al menos un fundador que sea (o pueda llegar a ser) bueno en ventas y en hablar con los usuarios. Puede ser la misma persona.

Tenga en cuenta estos criterios a la hora de elegir a un cofundador: es una de las decisiones más importantes que tomará, y a menudo se hace de forma bastante aleatoria. Quieres a alguien que conozcas bien, no a alguien que acabes de conocer en una cita de cofundadores. Puedes evaluar mejor a cualquier persona con la que puedas trabajar con más datos, y realmente no quieres equivocarte. Además, en algún momento, es probable que el valor esperado de la startup caiga por debajo del eje X. Si tienes una relación preexistente con tus cofundadores, ninguno de vosotros querrá decepcionar al otro y seguiréis adelante. Las rupturas de cofundadores son una de las principales causas de muerte de las primeras startups, y vemos que ocurren con mucha, mucha frecuencia en los casos en que los fundadores se conocieron con el propósito expreso de crear la empresa.

El mejor caso, con diferencia, es tener un buen cofundador. El siguiente mejor es ser un fundador en solitario. El peor caso, con diferencia, es tener un mal cofundador. Si las cosas no funcionan, hay que separarse rápidamente.

Una nota rápida sobre la equidad: la conversación sobre la división de la equidad no se hace más fácil con el tiempo; es mejor establecerla desde el principio. Lo mejor es que sea casi equitativo, aunque quizá en el caso de dos fundadores sea mejor que una persona tenga una acción extra para evitar bloqueos cuando los cofundadores se peleen.

Parte 3: un gran producto

Este es el secreto del éxito: tener un gran producto. Esto es lo único que tienen en común todas las grandes empresas.

Si no construyes un producto que guste a los usuarios, acabarás fracasando. Sin embargo, los fundadores siempre buscan algún otro truco. Las startups son el momento de la vida en el que los trucos dejan de funcionar.

Un gran producto es la única forma de crecer a largo plazo. Con el tiempo, tu empresa será tan grande que todos los trucos de crecimiento dejarán de funcionar y tendrás que crecer gracias a que la gente quiera usar tu producto. Esto es lo más importante que hay que entender acerca de las empresas súper exitosas. No hay otra manera. Piensa en todas las empresas tecnológicas de gran éxito: todas hacen esto.

Usted quiere construir un “motor de mejora del producto” en su empresa. Debes hablar con tus usuarios y observar cómo utilizan tu producto, averiguar qué partes son deficientes y, a continuación, mejorar tu producto. Y luego volver a hacerlo. Este ciclo debería ser el objetivo número uno de la empresa, y debería impulsar todo lo demás. Si se mejora el producto un 5% cada semana, el resultado será realmente positivo.

Cuanto más rápido se repita este ciclo, mejor será la empresa. Durante el YC, les decimos a los fundadores que deberían estar construyendo el producto y hablando con los usuarios, y no mucho más aparte de comer, dormir, hacer ejercicio y pasar tiempo con sus seres queridos.

Para hacer bien este ciclo, hay que acercarse mucho a los usuarios. Observe literalmente cómo utilizan su producto. Siéntese en su oficina si puede. Valora tanto lo que te dicen como lo que realmente hacen. No debes poner a nadie entre los fundadores y los usuarios durante el mayor tiempo posible, lo que significa que los fundadores tienen que ocuparse de las ventas, la atención al cliente, etc.

Entiende a tus usuarios tan bien como puedas. Averigua realmente lo que necesitan, dónde encontrarlos y qué les motiva.

“Hacer cosas que no escalan” se ha convertido, con razón, en un mantra para las startups. Por lo general, hay que reclutar a los usuarios iniciales de uno en uno (Ben Silbermann solía acercarse a los desconocidos en las cafeterías de Palo Alto y pedirles que probaran Pinterest) y luego construir las cosas que piden. Muchos fundadores odian esta parte y sólo quieren anunciar su producto en la prensa. Pero eso casi nunca funciona. Recluta usuarios manualmente, y haz que el producto sea tan bueno que los usuarios que reclutes se lo cuenten a sus amigos.

También hay que dividir las cosas en trozos muy pequeños, e iterar y adaptar sobre la marcha. No intentes planificar con demasiada antelación y, desde luego, no lo agrupes todo en una gran versión pública. Hay que empezar con algo muy sencillo, con la menor superficie posible, y lanzarlo antes de lo que se piensa. De hecho, la simplicidad siempre es buena, y siempre debes mantener tu producto y tu empresa tan simples como sea posible.

Algunas preguntas comunes que hacemos a las startups que tienen problemas: ¿Los usuarios utilizan su producto más de una vez? ¿Sus usuarios son fanáticos de su producto? ¿Sus usuarios estarían realmente desanimados si su empresa desapareciera? ¿Sus usuarios le recomiendan a otras personas sin que usted se lo pida? Si es una empresa B2B, ¿tiene al menos 10 clientes de pago?

Si no es así, a menudo ese es el problema subyacente, y le decimos a las empresas que mejoren su producto. Soy escéptico con respecto a la mayoría de las excusas para explicar por qué una empresa no crece; muy a menudo la verdadera razón es que el producto no es lo suficientemente bueno.

Cuando las startups no están seguras de qué hacer a continuación con su producto, o si su producto no es lo suficientemente bueno, les enviamos a hablar con sus usuarios. Esto no funciona en todos los casos -es cierto que la gente habría pedido a Ford caballos más rápidos-, pero funciona con sorprendente frecuencia. De hecho, en general, cuando haya un desacuerdo sobre cualquier cosa en la empresa, habla con tus usuarios.

Los mejores fundadores parecen preocuparse demasiado por la calidad del producto, incluso por detalles aparentemente sin importancia. Pero parece que funciona. Por cierto, “producto” incluye todas las interacciones que un usuario tiene con la empresa. Tienes que ofrecer un gran soporte, grandes interacciones de venta, etc.

Recuerda que si no has hecho un gran producto, nada más te salvará.

Parte 4: una gran ejecución

Aunque es necesario construir un gran producto, no has terminado después de eso. Todavía tienes que convertirlo en una gran empresa, y tienes que hacerlo tú mismo: la fantasía de contratar a un “gestor experimentado” para que haga todo este trabajo es a la vez muy frecuente y un cementerio para las empresas que fracasan. No se puede externalizar el trabajo a otra persona durante mucho tiempo.

Esto parece obvio, pero hay que ganar dinero. Este sería un buen momento para empezar a pensar en cómo va a funcionar eso.

La única descripción universal del trabajo de un director general es asegurarse de que la empresa gane. Puedes hacerlo como fundador aunque tengas muchos defectos que normalmente te descalificarían como director general, siempre que contrates a personas que complementen tus propias habilidades y les dejes hacer su trabajo. Puede que ese director general experimentado con un MBA de lujo no tenga las carencias de habilidades que tú tienes, pero no entenderá tan bien a los usuarios, no tendrá los mismos instintos de producto y no se preocupará tanto.

Parte 4.1: Crecimiento

El crecimiento y el impulso son las claves de una gran ejecución. El crecimiento (siempre que no sea un crecimiento de “vender billetes de un dólar por 90 céntimos”) resuelve todos los problemas, y la falta de crecimiento no tiene otra solución que el crecimiento. Si estás creciendo, parece que estás ganando, y la gente está contenta. Si estás creciendo, hay nuevas funciones y responsabilidades todo el tiempo, y la gente siente que su carrera avanza. Si no se crece, se tiene la sensación de estar perdiendo, y la gente está descontenta y se va. Si no se crece, la gente se pelea por las responsabilidades y se culpa.

Los fundadores y empleados que están quemados casi siempre trabajan en startups sin impulso. Es difícil exagerar lo desmoralizante que es.

La principal directriz de una gran ejecución es “no perder nunca el impulso”. Pero, ¿cómo hacerlo?

La forma más importante es convertirlo en tu máxima prioridad. La empresa hace lo que el director general mide. Es valioso tener una única métrica que la empresa optimice, y vale la pena dedicar tiempo a averiguar la métrica de crecimiento adecuada. Si te preocupas por el crecimiento y fijas el listón de la ejecución, el resto de la empresa se centrará en él.

He aquí un par de ejemplos.

Los fundadores de Airbnb dibujaron un gráfico de futuro sobre el crecimiento que querían alcanzar. Lo colgaron en todas partes: en la nevera, encima del escritorio, en el espejo del baño. Si llegaban a la cifra esa semana, genial. Si no, era lo único de lo que hablaban.

Mark Zuckerberg dijo una vez que una de las innovaciones más importantes de Facebook fue la creación de un grupo de crecimiento cuando éste se ralentizaba. Este grupo era (y tal vez siga siendo) uno de los más prestigiosos de la empresa: todo el mundo sabía lo importante que era.

Haz una lista de lo que bloquea el crecimiento. Hable como empresa sobre cómo podría crecer más rápido. Si sabes cuáles son los limitadores, pensarás de forma natural en cómo abordarlos.

Para cualquier cosa que te plantees hacer, pregúntate “¿Es ésta la mejor manera de optimizar el crecimiento?”. Por ejemplo, ir a una conferencia no suele ser la mejor manera de optimizar el crecimiento, a menos que esperes vender mucho allí.

Extremar la transparencia interna en torno a las métricas (y las finanzas) es una buena cosa. Por alguna razón, los fundadores siempre tienen mucho miedo de esto. Pero es genial para mantener a toda la empresa centrada en el crecimiento. Parece haber una correlación directa entre el grado de concentración de los empleados en las métricas de una empresa y lo bien que les va. Si ocultas las métricas, es difícil que la gente se centre en ellas.

Hablando de métricas, no te engañes con métricas de vanidad. El error común aquí es centrarse en las inscripciones e ignorar la retención. Pero la retención es tan importante para el crecimiento como la adquisición de nuevos usuarios.

También es importante establecer una cadencia interna para mantener el impulso. Hay que tener un “ritmo de tambor” de progreso -nuevas funciones, clientes, contrataciones, hitos de ingresos, asociaciones, etc.- del que se pueda hablar interna y externamente.

Deberías establecer objetivos agresivos, pero al límite de lo posible, y revisar los progresos cada mes. Celebre las victorias. Hable internamente de la estrategia todo el tiempo, cuente a todo el mundo lo que oye de los clientes, etc. Cuanta más información comparta internamente -buena y mala-, mejor será.

Hay algunas trampas en las que suelen caer los fundadores. Una de ellas es que, si la empresa está creciendo como un loco pero todo parece increíblemente roto e ineficiente, todo el mundo se preocupa de que las cosas se vayan a deshacer. En la práctica, esto parece ocurrir raramente (Friendster es el ejemplo más reciente de una startup que muere por culpa de la deuda técnica que puedo señalar). En contra de la intuición, resulta que es bueno si estás creciendo rápidamente pero nada está optimizado: ¡todo lo que tienes que hacer es arreglarlo para conseguir más crecimiento! Mis inversiones favoritas son las empresas que crecen muy rápido pero que no están optimizadas; están muy infravaloradas.

Una trampa relacionada es pensar en los problemas demasiado lejos en el futuro, es decir, “¿Cómo vamos a hacer esto a escala masiva?”. La respuesta es resolverlo cuando se llegue a ese punto. Son muchas más las startups que mueren debatiendo esta cuestión que las que mueren por no haber pensado lo suficiente en ello. Una buena regla general es pensar sólo en cómo funcionarán las cosas a una escala 10 veces mayor que la actual.

La mayoría de las startups en fase inicial deberían poner en su pared “Haz cosas que no escalen” y vivir de acuerdo con ella. Por ejemplo, las grandes startups siempre tienen un gran servicio de atención al cliente en los primeros días, y las malas startups se preocupan por el impacto en la economía de la unidad y porque no escalará. Pero un gran servicio de atención al cliente hace que los primeros usuarios sean apasionados y, a medida que el producto mejora, se necesita menos apoyo, porque se sabe con qué problemas suelen tener los clientes y se mejora el producto/la experiencia en esas áreas. (Por cierto, este es un ejemplo realmente importante: tener un gran servicio de atención al cliente).

Hay una gran trampa en esto: “Hacer cosas que no escalan” no te excusa de tener que ganar dinero eventualmente. No pasa nada por tener una mala economía unitaria al principio, pero hay que tener una buena razón para que la economía unitaria funcione más adelante.

Otra trampa es desmoralizarse porque el crecimiento es malo en números absolutos aunque sea bueno en términos porcentuales. Los seres humanos son muy malos para intuir el crecimiento exponencial. Recuérdale esto a tu equipo, y que todas las empresas gigantes empezaron a crecer a partir de números pequeños.

Algunas de las mayores trampas son las cosas que los fundadores creen que van a generar crecimiento, pero que en la práctica casi nunca funcionan y consumen una enorme cantidad de tiempo. Ejemplos comunes son los acuerdos con otras empresas y el “gran lanzamiento de prensa”. Hay que tener cuidado con ellos y entender que, efectivamente, nunca funcionan. En su lugar, consiga el crecimiento de la misma manera que lo han hecho todas las grandes empresas: construyendo un producto que guste a los usuarios, reclutando usuarios manualmente primero, y luego probando muchas estrategias de crecimiento (anuncios, programas de recomendación, ventas y marketing, etc.) y haciendo más de lo que funciona. Pregunte a sus clientes dónde puede encontrar más gente como ellos.

Recuerde que las ventas y el marketing no son malas palabras. Aunque ninguna de ellas te salvará si no tienes un gran producto, ambas pueden ayudar a acelerar el crecimiento de forma sustancial. Si eres una empresa, es probable que sea un requisito que tu empresa sea buena en ellas.

No tengas miedo de las ventas, especialmente. Al menos uno de los fundadores tiene que ser bueno pidiendo a la gente que use su producto y le dé dinero.

Alex Schultz dio una conferencia sobre el crecimiento de los productos de consumo que merece la pena ver. Para los productos B2B, creo que la respuesta correcta es casi siempre hacer un seguimiento del crecimiento de los ingresos por mes, y recordar que el ciclo de ventas más largo significa que el primer par de meses va a parecer feo (aunque a veces la venta a startups como clientes iniciales puede resolver este problema).

Parte 4.2: enfoque e intensidad

Si tuviera que reducir mi consejo sobre cómo operar a sólo dos palabras, elegiría enfoque e intensidad. Estas palabras parecen aplicarse realmente a los mejores fundadores que conozco.

Se centran implacablemente en su producto y en su crecimiento. No intentan hacerlo todo; de hecho, dicen mucho que no (esto es difícil porque el tipo de personas que fundan empresas son las que les gusta hacer cosas nuevas).

Como regla general, no dejes que tu empresa empiece a hacer la siguiente cosa hasta que hayas dominado la primera. Ninguna gran empresa que yo conozca ha empezado a hacer varias cosas a la vez: empiezan con mucha convicción sobre una cosa y la llevan a cabo hasta el final. Puedes hacer muchas menos cosas de las que crees. Una causa muy, muy común de la muerte de las startups es hacer demasiadas cosas equivocadas. El establecimiento de prioridades es fundamental y difícil (igual de importante que establecer las prioridades de la empresa es establecer tus propias prioridades tácticas). Lo que he descubierto que funciona mejor para mí personalmente es una lista de papel y lápiz para cada día con ~3 tareas principales y ~30 menores, y una lista de tareas anuales con los objetivos generales).

Aunque los grandes fundadores no hacen muchos proyectos grandes, hacen lo que hacen con mucha intensidad. Consiguen hacer las cosas muy rápidamente. Son decisivos, lo cual es difícil cuando se dirige una startup: se reciben muchos consejos contradictorios, tanto porque hay múltiples maneras de hacer las cosas como porque hay muchos consejos malos. Los grandes fundadores escuchan todos los consejos y luego toman rápidamente sus propias decisiones.

Tenga en cuenta que esto no significa hacer todo intensamente, eso es imposible. Hay que elegir las cosas correctas. Como dice Paul Buchheit, hay que encontrar la manera de obtener el 90% del valor con el 10% del esfuerzo. Al mercado no le importa lo mucho que trabajes, sólo le importa si haces las cosas correctas.

Es muy difícil estar obsesionado con la calidad del producto y a la vez avanzar muy rápido. Pero es una de las señales más evidentes de un gran fundador.

Nunca, ni una sola vez, he visto a un fundador lento tener mucho éxito.

No es diferente de otras startups. Tienes que mantenerte centrado y moverte rápido. Las empresas que construyen cohetes y reactores nucleares siguen haciéndolo. Todas las empresas que fracasan tienen una explicación de por qué son diferentes y no tienen que moverse rápido.

Cuando encuentres algo que funciona, sigue adelante. No te distraigas y haz otra cosa. No levantes el pie del acelerador.

No te dejes llevar por el éxito inicial: no tuviste un comienzo prometedor por ir a muchos eventos de networking y hablar en muchos paneles. Los fundadores de startups que empiezan a tener un éxito inicial pueden elegir entre dos caminos: o siguen haciendo lo que están haciendo, o empiezan a pasar mucho tiempo pensando en su “marca personal” y disfrutando del estatus de fundador.

Es difícil rechazar las conferencias y los perfiles de la prensa: se sienten bien, y es especialmente duro ver cómo otros fundadores de tu espacio reciben la atención. Pero esto no durará mucho. Con el tiempo, la prensa se da cuenta de quién está ganando realmente y, si su empresa es un verdadero éxito, tendrá más atención de la que jamás desearía. Los casos extremos -fundadores en fase inicial con sus propios publicistas- que uno pensaría que sólo existen en los programas de televisión, en realidad existen en la vida real, y casi siempre fracasan.

La concentración y la intensidad se imponen a la larga. (Charlie Rose dijo una vez que las cosas se hacen en el mundo gracias a una combinación de concentración y conexiones personales, y eso siempre se me ha quedado grabado).

Parte 4.3: la labor del CEO

Antes he mencionado que la única descripción universal del trabajo del director general es asegurarse de que la empresa gane. Aunque eso es cierto, quería hablar un poco más específicamente sobre cómo debe emplear su tiempo un director general.

Un CEO tiene que 1) establecer la visión y la estrategia de la empresa, 2) evangelizar la empresa a todo el mundo, 3) contratar y gestionar el equipo, especialmente en las áreas en las que usted mismo tiene lagunas 4) recaudar dinero, y 5) establecer el listón de calidad de la ejecución.

Además de esto, encuentra las partes del negocio que más te gusten y mantente comprometido con ellas.

Como he mencionado al principio, es un trabajo intenso. Si tienes éxito, se apoderará de tu vida hasta un punto que no puedes imaginar: la empresa estará en tu mente todo el tiempo. La concentración y la intensidad extremas significan que no es la mejor opción para el equilibrio entre la vida laboral y la personal. Puedes tener otra gran cosa -tu familia, hacer muchos triatlones, lo que sea- pero probablemente no mucho más que eso. Tienes que estar siempre activo, y hay muchas decisiones que sólo tú puedes tomar, por muy buena que sea la delegación.

Debes procurar estar muy atento a tu equipo y al mundo exterior, tener siempre clara la estrategia y las prioridades, presentarte a todo lo importante y ejecutar con rapidez (especialmente cuando se trata de tomar decisiones que otros tienen bloqueadas). Si el equipo te ve haciendo estas cosas, ellos también las harán.

Gestionar tu propia psicología es muy difícil y muy importante. A estas alturas se ha convertido en un cliché, pero es realmente cierto: los altibajos emocionales son muy intensos, y si no descubres cómo mantener un cierto nivel a través de ellos, vas a tener problemas. Ser director general es algo solitario. Es importante tener relaciones con otros CEOs a los que puedas llamar cuando todo se esté derritiendo (uno de los descubrimientos accidentales importantes de YC fue una forma de que los fundadores tuvieran compañeros).

El éxito de una startup lleva mucho tiempo, ciertamente mucho más de lo que la mayoría de los fundadores piensan al principio. No se puede tratar como una noche de trabajo. Hay que comer bien, dormir bien y hacer ejercicio. Hay que pasar tiempo con la familia y los amigos. También tienes que trabajar en un área que realmente te apasione; nada más te sostendrá durante diez años.

Todo se sentirá roto todo el tiempo: la diversidad y la magnitud de los desastres te sorprenderán. Tu trabajo consiste en arreglarlos con una sonrisa en la cara y asegurar a tu equipo que todo irá bien. Normalmente las cosas no son tan malas como parecen, pero a veces son realmente malas. En cualquier caso, sigue adelante. Sigue creciendo.

El director general no puede poner excusas. Van a pasar muchas cosas malas e injustas. Pero no te permitas decir, y menos al equipo, “si tuviéramos más dinero” o “si tuviéramos otro ingeniero”. O bien busca la manera de conseguirlo, o bien piensa qué hacer sin ello. La gente que se permite poner muchas excusas suele fracasar en general, y los directores generales de startups que lo hacen casi siempre fracasan. Permítete sentirte molesto por la injusticia durante 1 minuto, y luego date cuenta de que depende de ti encontrar una solución. Esfuérzate por que la gente diga “X, de alguna manera, siempre consigue hacer las cosas” cuando hable de ti.

Ningún fundador primerizo sabe lo que está haciendo. En la medida en que lo entiendas y pidas ayuda, te irá mejor. Merece la pena invertir tiempo en aprender a ser un buen líder y gestor. La mejor manera de hacerlo es encontrar un mentor; leer libros no parece funcionar tan bien.

Una cantidad sorprendente de nuestros consejos en YC es del tipo “sólo pregúntales” o “sólo hazlo”. Los fundadores noveles piensan que debe haber algún secreto para cuando necesitas algo de alguien o quieres hacer alguna cosa nueva. Pero, de nuevo, en las startups los trucos dejan de funcionar. Simplemente sé directo, estate dispuesto a pedir lo que quieres y no seas un imbécil.

Es importante que distorsiones la realidad para los demás pero no para ti. Tienes que convencer a los demás de que tu empresa está preparada para ser la startup más importante de la década, pero tú mismo debes estar paranoico por todo lo que puede salir mal.

Sé persistente. La mayoría de los fundadores se rinden demasiado rápido o pasan al siguiente producto demasiado rápido. Si las cosas no van bien en general, averigua cuál es la raíz del problema y asegúrate de solucionarlo. Una gran parte de ser un director general de startup con éxito es no rendirse (aunque tampoco hay que ser obstinado más allá de toda razón, lo cual es otra contradicción aparente y una decisión difícil de tomar).

Sé optimista. Aunque es posible que haya un gran CEO pesimista en algún lugar del mundo, todavía no lo he conocido. La creencia de que el futuro será mejor, y de que la empresa desempeñará un papel importante en la mejora del futuro, es importante para el director general y para contagiar al resto de la empresa. Esto es fácil en teoría y difícil en la realidad práctica de los retos a corto plazo. No pierdas de vista la visión a largo plazo, y confía en que los retos del día a día se olvidarán algún día y serán sustituidos por el recuerdo de los avances del año.

Entre tus tareas más importantes se encuentran la definición de la misión y la definición de los valores. Esto puede parecer un poco ridículo, pero merece la pena hacerlo desde el principio. Lo que establezcas al principio normalmente seguirá vigente años más tarde, y a medida que crezcas, cada nueva persona necesita primero aceptar y luego vender a los demás la misión y los valores de la empresa. Así que escriba sus valores culturales y su misión desde el principio.

Otro cliché que creo que vale la pena repetir: Construir una empresa es algo así como construir una religión. Si las personas no conectan lo que hacen día a día con un propósito superior que les importa, no harán un gran trabajo. Creo que Airbnb ha hecho el mejor trabajo en este sentido en la red YC, y recomiendo encarecidamente echar un vistazo a sus valores culturales.

Un error que suelen cometer los CEOs es innovar en áreas de negocio muy trilladas en lugar de innovar en nuevos productos y soluciones. Por ejemplo, muchos fundadores piensan que deben dedicar su tiempo a descubrir nuevas formas de hacer RRHH, marketing, ventas, financiación, relaciones públicas, etc. Esto es casi siempre malo. Haz lo que funciona en las áreas bien establecidas y centra tus energías creativas en el producto o servicio que estás construyendo.

Parte 4.4: reclutamiento y administración

La contratación es uno de los trabajos más importantes y la clave para construir una gran empresa (en lugar de un gran producto).

Mi primer consejo sobre la contratación es que no lo hagas. Las empresas más exitosas con las que hemos trabajado en YC han esperado un tiempo relativamente largo para empezar a contratar empleados. Los empleados son caros. Los empleados añaden complejidad organizativa y gastos de comunicación. Hay cosas que puedes decir a tus cofundadores que no puedes decir con empleados en la sala. Los empleados también añaden inercia: es exponencialmente más difícil cambiar de dirección con más personas en el equipo. Resiste el impulso de derivar tu autoestima del número de empleados.

Los mejores tienen muchas oportunidades. Ellos quieren unirse a los cohetes. Si no tienes nada, es difícil contratarlos. Una vez que sea evidente que tienes éxito, querrán unirse a ti.

Merece la pena repetir que las grandes personas tienen muchas opciones, y que necesitas grandes personas para construir una gran empresa. Sé generoso con la equidad, la confianza y la responsabilidad. Esté dispuesto a ir en busca de personas que no cree que pueda conseguir. Recuerde que el tipo de personas que quiere contratar pueden crear sus propias empresas si lo desean.

Cuando estés en modo de contratación (es decir, desde que consigues el product-market fit hasta la T-infinito), deberías dedicar aproximadamente el 25% de tu tiempo a ello. Al menos uno de los fundadores, normalmente el CEO, debe ser un gran reclutador. Es la actividad número uno de la mayoría de los directores generales por tiempo. Todo el mundo dice que los directores generales deberían dedicar gran parte de su tiempo a la contratación, pero en la práctica, sólo los mejores lo hacen. Probablemente haya algo de razón en ello.

No comprometas la calidad de las personas que contratas. Todo el mundo lo sabe y, sin embargo, todo el mundo hace concesiones en algún momento durante una necesidad desesperada. Todo el mundo se arrepiente, y a veces casi mata a la empresa. Tanto las personas buenas como las malas son contagiosas, y si se empieza con personas mediocres, la media no suele tender hacia arriba. Las empresas que empiezan con empleados mediocres al principio casi nunca se recuperan. Confía en su instinto sobre las personas. Si tienes dudas, la respuesta es no.

No contrate a personas crónicamente negativas. No encajan con lo que necesita una startup en su fase inicial: el resto del mundo estará prediciendo su desaparición todos los días, y la empresa necesita estar unida internamente en su creencia de lo contrario.

Valora más el aptitud que la experiencia para casi todos los puestos. Busca inteligencia bruta y un historial de conseguir que las cosas se hagan. Busca personas que te gusten: pasarán mucho tiempo juntos y a menudo en situaciones tensas. En el caso de las personas que aún no conoces, intenta trabajar en un proyecto juntos antes de que se incorporen a tiempo completo.

Invierte en convertirte en un buen gerente. Esto es difícil para la mayoría de los fundadores, y es definitivamente contraintuitivo. Pero es importante ser bueno en esto. Busca mentores que puedan ayudarte en este aspecto. Si no te vuelves bueno en esto, perderás empleados rápidamente, y si no retienes a los empleados, puedes ser el mejor reclutador del mundo y aún así no importará. La mayoría de los principios para ser un buen gerente están bien cubiertos, pero el que nunca veo que se discuta es “no entrar en modo héroe”. La mayoría de los directores novatos son víctimas de esto en algún momento y tratan de hacerlo todo ellos mismos, y se vuelven inaccesibles para su personal. Suele acabar en un colapso. Resiste toda tentación de pasar a este modo, y mantente dispuesto a llegar tarde a los proyectos para tener un equipo que funcione bien.

Hablando de gestión, esfuérzate por tener a todos en la misma oficina. Por alguna razón, las startups siempre hacen concesiones en este sentido. Pero casi todas las startups con más éxito empezaron todas juntas. Creo que el trabajo a distancia puede funcionar bien en las grandes empresas, pero no ha sido una receta para el éxito masivo de las startups.

Por último, hay que despedir rápidamente. Todo el mundo sabe esto en principio y nadie lo hace. Pero creo que debo decirlo de todos modos. También hay que despedir a las personas que son tóxicas para la cultura, por muy buenas que sean en lo que hacen. La cultura se define por quién contratas, despides y promueves.

Parte 4.5: competidores

Unas breves palabras sobre los competidores: los competidores son una historia fantasma de las startups. Los fundadores primerizos creen que son lo que mata al 99% de las startups. Pero el 99% de las startups mueren por suicidio, no por asesinato. Preocúpate, en cambio, de todos tus problemas internos. Si fracasas, es muy probable que sea porque no has hecho un gran producto y/o no has hecho una gran empresa.

El 99% de las veces, debes ignorar a los competidores. Sobre todo, ignóralos cuando recauden mucho dinero o hagan mucho ruido en la prensa. No te preocupes por un competidor hasta que te estén venciendo con un producto real y enviado. Los comunicados de prensa son más fáciles de escribir que el código, que es más fácil aún que hacer un gran producto. En palabras de Henry Ford: “El competidor al que hay que temer es aquel que nunca se preocupa por ti, sino que va mejorando su propio negocio todo el tiempo”.

Todas las empresas gigantes se han enfrentado a amenazas competitivas peores que la que afrontas ahora cuando eran pequeñas, y todas han salido bien paradas. Siempre hay un contragolpe.

Parte 4.6: haciendo dinero

Ah, sí, ganar dinero. Tienes que averiguar cómo hacerlo.

La versión resumida es que tienes que conseguir que la gente te pague más dinero del que te cuesta entregar tu bien/servicio. Por alguna razón, la gente siempre se olvida de tener en cuenta la parte de lo que cuesta entregarlo.

Si tienes un producto gratuito, no planees crecer comprando usuarios. Eso es muy difícil para los negocios basados en publicidad. Tienes que hacer algo que la gente comparta con sus amigos.

Si tienes un producto de pago con menos de 500 dólares de valor de vida del cliente (LTV), generalmente no puedes permitirte un equipo de ventas. Experimenta con diferentes métodos de adquisición de usuarios como SEO/SEM, anuncios, correos, etc., pero intenta amortizar tu coste de adquisición de clientes (CAC) en 3 meses.

Si tienes un producto de pago con más de 500 dólares de LTV (neto para ti), generalmente puedes permitirte la venta directa. Intenta vender el producto tú mismo primero para aprender lo que funciona. Hacking Sales es un libro útil para leer.

En cualquier caso, intenta llegar a la “rentabilidad del ramen” -es decir, ganar suficiente dinero para que los fundadores puedan vivir del ramen- tan rápido como puedas. Cuando llegues aquí, controlarás tu propio destino y ya no estarás a merced de los caprichos de los inversores y los mercados financieros.

Vigila obsesivamente tu flujo de caja. Aunque parezca increíble, hemos visto varias veces a fundadores quedarse sin dinero sin ser conscientes de que estaba ocurriendo (y lee el ensayo de Paul Graham).

Parte 4.7: levantamiento de capital

La mayoría de las startups consiguen dinero en algún momento.

Debes conseguir dinero cuando lo necesites o cuando esté disponible en buenas condiciones. Ten cuidado de no perder el sentido de la frugalidad ni de empezar a resolver los problemas arrojándoles dinero. No tener suficiente dinero puede ser malo, pero tener demasiado dinero también es casi siempre malo.

El secreto para conseguir dinero con éxito es tener una buena empresa. Todas las demás cosas que hacen los fundadores para tratar de optimizar el proceso probablemente sólo importen un 5% de las veces. Los inversores buscan empresas que vayan a tener mucho éxito, inviertan o no, pero que puedan crecer más rápido con capital externo. La parte del “éxito real” es importante, ya que los rendimientos de los inversores están dominados por los grandes éxitos, si un inversor cree que tienes un 100% de posibilidades de crear una empresa de 10 millones de dólares, pero casi ninguna posibilidad de crear una empresa más grande, probablemente no invertirá ni siquiera con una valoración muy baja. Explica siempre por qué podrías tener un gran éxito.

Los inversores se mueven por el doble temor de perderse el próximo Google y de perder dinero en algo que, en retrospectiva, parece obviamente estúpido. (En el caso de las mejores empresas, temen ambas cosas al mismo tiempo).

Es una mala idea intentar recaudar dinero cuando la empresa no está en condiciones de atraer capital. Quemarás reputación y perderás tiempo.

No te desmoralices si tienes dificultades para conseguir dinero. Muchas de las mejores empresas han luchado con esto, porque las mejores empresas suelen tener mala pinta al principio (y casi siempre tienen mala pinta). Y recuerde que todo lo que no sea un “sí” es un “no”: los inversores tienen una maravillosa capacidad para decir “no” de forma que suene a “quizá sí”.

Es muy importante mantener conversaciones de captación de fondos en paralelo: no hay que hacer una lista de los inversores favoritos de forma secuencial. La forma de conseguir que los inversores actúen es el miedo a que otros inversores les quiten la oportunidad.

Considere la recaudación de fondos como un mal necesario y algo que debe hacerse lo antes posible. Algunos fundadores se enamoran de la recaudación de fondos; esto siempre es malo. Es mejor que lo haga un solo fundador para que la empresa no se paralice.

Recuerda que la mayoría de los VC no saben mucho sobre la mayoría de las industrias. Las métricas son siempre lo más convincente.

Esto está empezando a cambiar, pero la mayoría de los inversores (Y Combinator es una notable excepción), por desgracia, todavía requieren presentaciones de personas que ambos conocen para tomarte en serio.

Insista en términos limpios (los términos complicados se agravan y empeoran en cada ronda) pero no optimice en exceso, especialmente en la valoración. La valoración es algo cuantitativo para competir, y por eso a los fundadores les encanta competir por la valoración más alta. Pero las valoraciones intermedias no importan mucho.

El primer cheque es el más difícil de conseguir, así que centra tus energías en conseguirlo, lo que suele significar centrar tu atención en quien más te quiere. Ten siempre varios planes, uno de los cuales es no recaudar nada, y sé flexible en función del interés: si puedes darle un buen uso a más dinero, y está disponible en condiciones razonables, mantente abierto a aceptarlo.

Una clave importante para ser bueno en los lanzamientos es hacer que tu historia sea lo más clara y fácil de entender posible. Por supuesto, la clave más importante es tener una buena empresa. Hay muchas ideas sobre lo que hay que incluir en un pitch, pero como mínimo hay que tener: la misión, el problema, el producto/servicio, el modelo de negocio, el equipo, el mercado y la tasa de crecimiento del mercado, y las finanzas.

Recuerda que la barra para cada ronda de financiación es mucho más alta. Si te has salido con la tuya solamente siendo un presentador convincente en tu ronda de financiación inicial (seed round), no te sorprendas si eso no funciona en tu serie A.

Los buenos inversores realmente añaden mucho valor. Los malos inversores restan mucho. La mayoría de los inversores se sitúan en un punto intermedio y no aportan ni restan. Los inversores que sólo invierten una pequeña cantidad no suelen hacer nada por ti (es decir, ten cuidado con las rondas de partidos).

Los grandes miembros del consejo de administración son una de las mejores funciones de forzamiento externo para una empresa aparte de los usuarios, y las funciones de forzamiento externo valen más de lo que la mayoría de los fundadores piensan. Esté dispuesto a aceptar una valoración más baja para conseguir un gran miembro del consejo que esté dispuesto a involucrarse mucho.

Creo que este ensayo de Paul Graham es lo mejor que hay sobre levantamiento de fondos.

Pensamiento de cierre

Recuerda que al menos mil personas tienen cada gran idea. Una de ellas llega a tener éxito. La diferencia se reduce a la ejecución. Es una tarea ardua, y todo el mundo desearía que hubiera otra forma de transformar la “idea” en “éxito”, pero nadie lo ha descubierto todavía.

Así que todo lo que necesitas es una gran idea, un gran equipo, un gran producto y una gran ejecución. Así de fácil! 😉

Gracias a Paul Buchheit, Erica Carpenter, Brian Chesky, Adam D’Angelo, Drew Houston, Justin Kan, Matt Krisiloff, Aaron Levie, Gabriel Leydon, Jessica Livingston, Dustin Moskovitz, David Rusenko y Colleen Taylor por haber contribuido con sus ideas.