¿Cuál es la fórmula matemática para ser un líder? El VP de Tecnología de Platzi ofrece una aproximación matemática para llegar a una definición de líder.
Por: Aníbal Rojas, sr. VP de Platzi

Sufrí mucho cuando pasé de colaborador individual a manager. No tenía un modelo adecuado, no entendía el valor del rol de gestión y no fui lo suficientemente inteligente ni humilde para pedir ayuda.

En mi caso, como el de muchos, era claro que yo era un líder, pero no tenía ni idea de cómo ser un manager. Afortunadamente, yo aspiraba a serlo.

Hoy en día, una de las mayores confusiones con las que me encuentro en los equipos -especialmente de quienes tienen roles técnicos- está relacionada con sus expectativas de crecimiento. No saben distinguir management de liderazgo.

Consideran que estos dos conceptos son sinónimos; es decir, creen que un manager es un líder o que un líder es un manager.

En un mundo ideal, un manager no solo tiene la capacidad de gestionar, sino que es un líder para su equipo. Y el liderazgo de otros colaboradores tiene distintas formas de expresarse en la organización, que no exigen la responsabilidad de tener personas a cargo.

Por qué confundir líder y manager es un problema

El impacto negativo de esta confusión o sobresimplificación se desarrolla en dos dimensiones distintas.

Primero, a nivel del individuo, quien tiene expectativas poco realistas sobre su crecimiento y un desarrollo inadecuado de habilidades. En el peor de los casos, una persona técnicamente excelente termina en un rol de manager que en realidad no deseaba.

Cuando la persona incorrecta pasa a manager, compromete la capacidad del equipo para crear valor con una mala gestión que propicia problemas de retención de talento.

La segunda forma en que esta simplificación afecta a las organizaciones es cuando no existen rutas de crecimiento diversas para los colaboradores y la única forma de ascender en la estructura jerárquica es liderar a un equipo.

De esta forma, personas que demuestran excelencia técnica, poseen profundos conocimientos sobre la operación e incluso ejercen una influencia positiva en el grupo, pero no están interesadas en dirigir a otros, deben buscar su crecimiento en otro lado.

Leer: Diferencias entre un líder y un jefe

Elementos fundamentales del liderazgo

El liderazgo ha sido definido de múltiples formas por varios autores a lo largo de los años. Sin embargo, hay elementos esenciales comunes; el más importante es la capacidad de la persona de influir sobre las actitudes, opiniones y acciones de quienes están a su alrededor.

Un líder guía hacia un destino, ofrece una visión, un objetivo, una meta que tiene un impacto significativo para el grupo cuando se consigue. Y es indispensable que el líder tenga la capacidad de comunicar ese destino a quienes quiere motivar.

Adicionalmente, el líder genera cambios positivos en las personas que conforman el grupo de influencia y en la forma en que estas se relacionan entre sí.

Ahora, si nos quedamos con estos elementos, casi es directo mapear estas habilidades a las de un manager, sin una diferenciación fundamental de estos dos roles con los problemas mencionados anteriormente.

La pieza faltante: el contexto

Kurt Lewin planteó que el Comportamiento ( C ) de una persona es el resultado de la interacción entre la Persona ( P ) y su Entorno o ambiente ( E ). Este enfoque implica que el comportamiento no puede entenderse aislado del contexto.

Comportamiento = f(Persona, Entorno)

Por otra parte, Lewin propone el “campo”, que representa el espacio psicológico total, subjetivo, que incluye a la persona y todos los factores relevantes que influyen en ella en un momento dado. Y dentro del campo las “fuerzas psicológicas” determinan la dirección, intensidad (vectores) y naturaleza del comportamiento, pudiendo favorecer el cambio o la estabilidad.

En conclusión, para Lewin, el contexto es un elemento fundamental para explicar el comportamiento humano. No existimos aisladamente del contexto en el que existimos.

Lewin no se circunscribió a los individuos, sino que su trabajo se extendió a los grupos. De hecho, fue uno de los primeros autores en proponer el concepto de la dinámica de grupos, afirmando que “el grupo es un todo emergente que es más que la suma de lo que pueden hacer sus participantes de forma separada”. Y extiende su explicación del comportamiento, con su naturaleza emergente, al contexto grupal.

Liderazgo, una función emergente

Entendiendo el Liderazgo ( L ) como un fenómeno emergente del Grupo ( G ) enmarcado en un Contexto ( C ), podemos entonces formular que:

L = f(G,C)

Donde el rango de la función está determinado por el conjunto de personas pertenecientes al grupo. Es decir, que la función retorna a una persona específica del grupo, dado un contexto.

Para ilustrar esto con un ejemplo, supongamos que tenemos a una persona fungiendo como manager del equipo, y que esta persona adicionalmente tiene las habilidades de un líder y las ejerce, pero que existe otra persona (experta) en el equipo que tiene una larga trayectoria en el mismo y que posee conocimientos profundos y específicos de los que el manager carece. Y que cuando surgen situaciones donde estos conocimientos son importantes, tiene la capacidad de proponer su propia visión, comunicarla y mover al grupo en la dirección necesaria.

Entonces:

f(G,”contexto normal de operación") = Manager

Mientras que:

f(G,”situación particular") = Persona Experta

De esta forma el liderazgo en un grupo está determinado por el contexto al que se este enfrenta en un momento determinado, reconociendo la cualidad emergente del mismo.

Manager, una función estructural

Por otra parte, las responsabilidades de un manager pueden ser divididas en tres grandes grupos:

• Las que corresponden a la tarea

• Las que corresponden al equipo a su cargo

• Las que corresponden a los recursos que la organización le haya asignado

Estas responsabilidades fundamentales están reflejadas, con diferente énfasis, en las teorías del management que han evolucionado a lo largo del tiempo, desde la formalización de este rol en las organizaciones.

A diferencia del liderazgo, el Manager ( M )  es una función formal de la organización, en particular de su estructura expresada como una Jerarquía ( J ) en la que se ubica un Equipo ( E ), y que podemos expresar como:

M = f(E,J)

En consecuencia para cualquier persona perteneciente a un equipo, su manager siempre será el mismo que el de el resto de las personas de su equipo, para la misma organización expresada en la jerarquía específica.

El uso de la palabra Equipo es intencional en este caso, y diferenciado por el hecho de que los integrantes del mismo comparten un objetivo en común.

Manager y liderazgo, una composición

Estas funciones, las que definen el liderazgo o el manager del equipo no son ortogonales, un manager que no es reconocido en ningún momento como un líder por su equipo, tiene una capacidad muy limitada de crear valor a través de su equipo dependiendo principalmente de su comando y control, con una autoridad que nace primordialmente de la imposición.

Mientras un manager es más reconocido como un líder, en múltiples contextos, mayor es el impacto positivo de la gestión porque se produce una multiplicación del impacto positivo de las tareas formales del rol conectándolas con una visión claramente articulada.

Por otra parte, un manager consciente de la naturaleza emergente y contextual de liderazgo, tendrá una apertura natural, y positiva a que bajo diferentes circunstancias otras personas del equipo puedan asumir el liderazgo del equipo. Esto sin comprometer su propio liderazgo.