El proceso de onboarding en una startup define si tu nuevo empleado se conecta con la empresa desde el primer día o se siente perdido. Aquí te muestro cómo estructurar la inducción, la evaluación mensual y la revisión de los 90 días en una empresa en etapa temprana, usando como ejemplo la contratación de Camilo y Juliana en Mui.

¿Qué debes preparar antes del primer día de un nuevo empleado?

Cuando alguien acepta tu oferta, tienes una ventana corta para alistar todo. En el caso de Mui, Camilo y Juliana aceptaron el 1 de febrero y empiezan el 15, así que hay 15 días para coordinar entre Recursos Humanos, tecnología y el supervisor directo.

Desde Recursos Humanos, debes tener listo:

• El contrato listo para firma.
• El manual del empleado para revisión.
• El equipo de cómputo comprado.
• La afiliación al seguro tramitada.
• Un detalle de bienvenida, como una camiseta de la marca.

Si no hay un área formal de Recursos Humanos, los fundadores o el supervisor directo asumen estas tareas. Lo mismo pasa con tecnología: alguien tiene que configurar el correo y los accesos a las herramientas de trabajo antes del día de entrada [00:54].

¿Qué incluye un kit de onboarding básico? Contrato firmado, manual del empleado, computadora configurada, accesos a herramientas, afiliación al seguro y un detalle de marca para que el nuevo integrante se sienta parte del equipo desde el día uno.

¿Cómo estructurar el primer día de inducción en una startup?

El primer día no es solo papeleo. Es el momento de presentar a la persona con todo el equipo con el que va a trabajar y de capacitarla en los procesos internos. El supervisor directo debe llegar con una presentación de procesos, manuales, objetivos del departamento y estrategias de comunicación lista para entregar [01:38].

Una ventaja de las startups en etapa temprana es que los fundadores son accesibles. Involúcralos en la inducción para que presenten:

• La misión, visión y virtudes de la empresa.
• La cultura y los OKR vigentes.
• El organigrama actualizado.
• Las estrategias de crecimiento y fondeo.

Cuando el equipo fundador habla en el primer día, el empleado entiende el norte de la compañía y conecta emocionalmente con quienes la lideran [02:14].

¿Cómo hacer la evaluación mensual del nuevo empleado?

Al cumplirse el primer mes, agenda una reunión entre el jefe directo y el nuevo empleado. Es un espacio para alinear expectativas, aclarar dudas y hacer un check in sobre motivación y preparación [02:41].

Qué pasos seguir en la retroalimentación mensual

El formato de feedback sugerido tiene cuatro momentos:

1. Recuento del mes: qué sucedió, qué se logró y qué no salió tan bien.
2. Refuerzo positivo: qué te ha encantado del trabajo de la persona y qué valor agregado trae al equipo.
3. Oportunidades de mejora: qué no ha funcionado, siempre con ejemplos claros.
4. Cierre: resumen de comentarios, expectativas reiteradas y nota positiva.

La retroalimentación es un camino de dos vías. Si solo hablas tú, no estás evaluando, estás dictando. Abre espacio para que la persona también te dé feedback sobre tu liderazgo y la empresa [03:30].

Qué tono usar al dar feedback

Sé directo o directa, amable y empático o empática. La evaluación mensual no es un regaño: es un momento de motivación para que en los siguientes 60 días la persona logre un periodo de prueba efectivo [03:48].

¿Qué es la retroalimentación de doble vía? Es un feedback en el que el jefe da observaciones y también escucha activamente lo que el empleado tiene para decir sobre el equipo, los procesos y su propio liderazgo.

¿Cómo evaluar el periodo de prueba de 90 días?

El 15 de mayo se cumplen los 90 días de Camilo y Juliana en Mui. Este periodo de prueba funciona para ambas partes: el empleado confirma si está satisfecho con la posición y la empresa confirma si encontró al perfil correcto [04:21].

Para preparar esta revisión, te recomiendo:

• Hablar con el equipo que interactuó con la persona y pedir retroalimentación.
• Preparar una evaluación de hard skills, soft skills y entregables.
• Contrastar el desempeño con la descripción del trabajo original.
• Tener ejemplos concretos para cada observación.

Si decides no continuar con la persona, alinéate con Recursos Humanos y define el proceso de desvinculación antes de la reunión [05:09].

Cómo se ven los resultados reales del periodo de prueba

En el caso de Mui, los resultados fueron mixtos y muy típicos de una empresa remota:

• Camilo pasa la prueba, pero recibe observaciones sobre actitud (ser más humilde) y comunicación (mejorar velocidad de respuesta). Estas son fricciones comunes cuando no hay interacción en vivo.
• Juliana pasa con excelencia. Le resaltan su rendimiento, conocimiento técnico y disposición para aprender y enseñar al equipo.

Ambos avanzan a la siguiente etapa de la vida del empleado dentro de la empresa, donde la cultura empieza a tomar protagonismo [05:38].

¿Ya probaste el formato de retroalimentación con tu equipo? Cuéntame en los comentarios cómo te fue y qué ajustarías para tu propia startup.