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El cambio no viene solo, hay que traerlo de la mano y hay que esforzarse para que, una vez conseguido, se afiance y permita avanzar. Para ello dentro del ámbito de la empresa -y también en el ámbito individual- hay que cambiar de forma organizada, con conciencia del proceso que se está llevando a cabo y cuidando cada paso para no revertir lo que se va logrando. Esto es el Modelo de Gestión del Cambio ADKAR desarrollado por Prosci.
¿Prosci? ¿Qué es? ¿En qué puede ayudar a mi empresa?
Prosci es el nombre de la mayor red de conocimiento y gestión del cambio actual. Es la abreviatura de dos vocablos ingleses: professional (pro) y science (sci). Trabaja con gran cantidad de compañías y empresas interesadas en mejorar y mutar en mejores organizaciones.
Para ayudar a las empresas, esta organización revolucionaria está en constante investigación y búsqueda de información. Su modelo ADKAR es ampliamente conocido y arroja excelentes resultados.
En su presentación Prosci repite: “We started with a single question: Why do some changes succeed and others fail? The answer: the people side.” (Empezamos con una simple pregunta: ¿por qué algunos cambios tienen éxito y otros fallan? La respuesta: el lado de la gente). Este es su mantra: es la gente -los trabajadores- el alma del cambio.
¿Qué es ADKAR?
ADKAR es el modelo de gestión del cambio creado por Prosci y centrado en el individuo. Son siglas en inglés que se refieren a cada paso del cambio y simbolizan lo siguiente:
A. Awarness: la conciencia de la organización o individuo que comprenden la necesidad de cambio debido a que varios aspectos de sus relaciones económicas o personales no están yendo de modo satisfactorio y pueden ser cambiadas y mejoradas. En esta fase el interesado no realiza ninguna acción, sino que descubre o toma conciencia de una situación específica.
D. Desire: el deseo de que ese cambio efectivamente ocurra. En este paso quien pretende cambiar y conoce la necesidad de dicho cambio (A: Conciencia) está en actitud contemplativa en la que ya no se encuentra en una fase de mera aceptación de lo que ocurre, sino en posición de actuar; si bien tampoco se realiza por su parte ninguna acción dirigida al cambio de forma concreta, más que la manifestación de voluntad para revolucionar los aspectos de su empresa que no funcionan de la manera más adecuada.
Tanto la CONCIENCIA como el DESEO forman parte de la fase preparatoria del cambio.
– K. Knowledge: el conocimiento acerca de cómo cambiar: ¿Qué vía o vías se adaptan más a cierto aspecto?, ¿qué parte hay que cambiar radical o parcialmente?, ¿qué cambiaría de forma extensiva una vez realizado el cambio principal?, ¿quién debe cambiar y de qué medida? El individuo ya ha tomado una decisión y ahora analiza seriamente la mejor manera de efectuar su transición. Está dedicando tiempo a conocer más sobre cómo realizar este cambio.
– A. Ability : la capacidad para dirigir acciones encaminadas al cambio, para implementar las transformaciones en los diferentes niveles que lo requieran y para acompañar al trabajador/ individuo a lo largo del proceso. Es posible que quien tiene el conocimiento de cómo cambiar no pueda realizarlo de manera efectiva porque no tenga la capacidad para hacerlo. Saltar de la fase del conocimiento a la de la capacidad requiere que el empresario propicie un proceso de guía en la que el empleado se sienta cómodo para realizar preguntas e incluso equivocarse.
Asimismo, es necesario en este paso dar tiempo suficiente para que se logre la adquisición de capacidades. Una vez adquiridas ha llegado el cambio y los nuevos comportamientos y acciones del trabajador darán fe de ello.
– R. Reinforcement: el refuerzo para asegurar que el cambio una vez conseguido se mantenga firme. Se deben tomar medidas y corregir las acciones que pertenecen al pasado y deben ser erradicadas. También deben reconocerse las que pertenecen al nuevo y mejorado futuro (reconocer positivamente a los empleados que han cambiado y perpetúan el cambio de la empresa es también un paso clave).
Si algunos trabajadores vuelven a sus antiguos hábitos (obsoletos en la nueva empresa) igual es porque necesitan más tiempo y más guía. Este es un modelo de gestión del cambio que se centra en el individuo y no todos los individuos reaccionan de la misma forma ni con la misma rapidez.
Es importante saber, en resumen, que los objetivos y pasos de ADKAR siguen una secuencia (A-D-K-A-R) y son acumulativos. Se deberá proceder fase a fase: una vez concluida la anterior se pasará a la siguiente y así de forma sucesiva, de lo contrario no se conseguirá ni perpetuará el cambio efectivo.
Para hacer un correcto uso del modelo ADKAR es primordial que la organización comprenda que durante el cambio tomarán importancia dos dimensiones: la parte empresarial del cambio y “the people side”: el lado de la gente. Todos los factores son esenciales y estas dos dimensiones tienen que prosperar de manera simultánea para conseguir el resultado que espera la empresa.
¿Qué es el Individual Change Managment (o Gestión del Cambio Individual)?
Ante cualquier disyuntiva para la que se necesite realizar un cambio son realmente los empleados de la empresa los que se transforman: en esto se basa el Individual Change Managment de Prosci.
Si los individuos no obtienen resultados satisfactorios en sus procesos personales o laborales tampoco lo hará la empresa. El Individual Change Managment (o Gestión del Cambio Individual) predica que el cambio viene desde los niveles más estratificados de la la organización: cada trabajador debe cambiar su forma de trabajar y actuar si se quiere cambiar y hacer avanzar la empresa.
Cada una de las personas que integran la entidad son “un mundo” y cada cual es único, cada cambio es también único. Sin embargo, los estudios de Prosci que dan firmeza el Individual Change Management aclaran que pueden darse pautas para guiar e influenciar la transición hacia donde se quiera llegar.
Esta gestión permitirá preparar y ayudar a los individuos para que tomen el cambio como propio y este se realice de manera satisfactoria, y también con el cambio lleguen las mejoras a la empresa.
¿Cómo se relacionan el Individual Change Management y ADKAR?
El Individual Change Managment tiene tres fases: la primera, de igual nombre, la de organización de la Gestión del Cambio y la Enterprise Change Management o Gestión del Cambio a nivel Empresarial (o sea, global de toda la organización).
Para la primera fase (que como se ha visto se desarrolla a nivel estratificado y personal de cada empleado) Prosci en su investigación partió de la premisa de que, si bien el cambio puede ser difícil -porque el ser humano está acostumbrado a repelerlo-, si se consiguen realizar las modificaciones de manera correcta y eficiente, dicho cambio puede ser altamente gratificante.
Además, la transición individual requiere conocer por qué es necesario cambiar (awearness o conciencia) un deseo (desire) de hacerlo, la información necesaria para hacer efectivo el cambio: qué, quién y cómo necesita cambiarse (knowledge), apoyar a los individuos en sus acciones dirigidas al cambio (ability) y finalmente, una vez producida la transformación, maniobras de la empresa para conseguir que el cambio permanezca (reinforcement). Esto es, en definitiva, el modelo ADKAR. Para ello Prosci lo desarrolló tras varios años de investigación y actualmente es utilizado por una gran mayoría de empresas e individuos de varios lugares del planeta.
¿Cómo aplico ADKAR en mi empresa? Consejos prácticos:
Con ADKAR no basta que los trabajadores y la directiva de la empresa entiendan la necesidad del cambio, es necesario interés en realizarlo. Esto requiere motivar al personal: se han de realizar reuniones planteándole a los trabajadores la realidad de cómo sería una futura transformación.
Si es una empresa pequeña se lleva a sus trabajadores a un sitio tranquilo (preferiblemente fuera de los locales de la empresa: un lugar donde tomar un café, por ejemplo) para que puedan pensar de manera menos cerrada o -como los expertos de Prosci plantean- “outside the box” (fuera de la caja).
Tampoco con toda esta motivación es suficiente y puede representar, incluso, un peligro para el proceso de cambio si los involucrados desconocen la forma correcta para llevarlo a cabo: se ha de obsequiar a los empleados el regalo de la información, de saber qué, cuándo y cómo va a cambiar, no escatime en preparación y formación de los mismos.
Se ha de recordar, también, que el cambio no llega para quedarse y que los trabajadores por la fuerza del hábito es probable que vuelvan a sus antiguas costumbres. Se ha de tener paciencia, pero no se ha de descuidar: se han de corregir los comportamientos contrarios al cambio y premiar los favorables. Se ha de dejar pasar el tiempo. El día menos pensado el empleado que iba rezagado y al que más le costaba adaptarse a la nueva forma de hacer las cosas será quien mejor las realice.
No se ha de olvidar que no todos los miembros de la empresa van a adaptarse al cambio que se quiere implantar, no todos estarán de acuerdo con los beneficios del mismo, o ni siquiera serán capaces de reconocerlos. Algunos no los comprenderán o no sabrán cómo realizar las modificaciones. Se ayudará y supervisará siempre, pero, lamentablemente por el camino igual se pierde algún valioso miembro. Sopese si le compensa arrastrar alguna vieja costumbre porque, aunque ese trabajador pueda ser excepcional, ¿cuánto favor podría hacer a la empresa quien no está lo suficientemente comprometido para cambiar?
