Gestión del cambio
Que es la gestión del tiempo
• Es la creación de modelos que permiten una adopción más rápida y veloz de todas estas transformaciones o proyectos que tenemos como empresa o personas.
Objetivos
Mitigar el impacto de moverse a un nuevo "Status Quo”, administrando la resistencia de los individuos y a través de la implementación de un correcto plan de adopción
Tipos De Cambios
• Incremental: Proyecto “Mejora Continua” cambio dentro del sistema
• Transicional: Programa “Cambio de Procesos” cambio dentro del sistema
• Transformacional: Portafolio “Interacción entre diferentes áreas” cambio en el sistema
Los cambios ocurren en las empresas, ciudades y comunidades
Incremental y transicional ocurre dentro del sistema
Transformacional es un cambio en el sistema
70% de programas de transformación fallan en alcanzar todos sus objetivos por:
• 39% Resistencia de los empleados
• 33% Falla soporte de gerencia
• 14% Recursos inadecuados
• 14% otros obstáculos
“Si no te gusta el cambio mucho menos te gustara ser irrelevante” Erin Shinseki
Resistencia al cambio
Hallazgo en la neurociencia Nuestra parte del cerebro que procesa todo lo relacionado a actividades ya ejecutadas a la rutina tiene que gastar menos energía, pero la parte del cerebro que se encarga de crear ideas nuevas requiere mucha más energía, requerimos mayor energía para adaptarnos a lo nuevo, lo que se conoce como salir de nuestra zona de confort y eso es salir de la zona de confort es un esfuerzo adicional.
Otros factores:
La naturaleza del cambio
o Tamaño del cambio
o Valores
o Propósito percibido
o Velocidad
Consecuencias del cambio
o ¿Cómo me afectara a mí?
La historia de la empresa
o Cambios del pasado ¿Hay confianza?
o ¿Qué tan traumático fue el cambio?
Personalidad del individuo
o Perfil MBTI (Test de personalidad)
o Preferencias de aprendizaje
Historia individual
o Como la persona en particular enfrento cambios en el pasado
La curva de aprendizaje (Etapas del duelo)
Shock
Negación
Rabia o culpa
Depresión o confusión
Exploración
Aceptación
Re-enfoque
Compromiso
Niveles de madurez en las empresas
Nivel 1 (Ausente)
o Alta rotación
o Muchos proyectos fallidos
o No se sabe lo que es la gestión del cambio
Nivel 2 (Empresa rudimentaria)
o Intento de implementación
o Características básicas de OKRs
Nivel 3 (Empresa táctica)
o La gestión ya tiene buenas prácticas
o Asociadas a la gestión del cambio
Nivel 4 (Empresa estándar)
o La empresa genero un estándar de trabajo con respecto a la gestión del cambio y lo implementan a cada proyecto
Nivel 5 (Empresa competente)
o Poca rotación de personal
o Alto nivel de proyectos exitosos
o Las personas conocen e implementan herramientas para gestionar cambios
o Todas las personas de la empresa lo disfrutan y vive como parte de la cultura
Modelo ADKAR
“Las habilidades para ejecutar un proceso son diferentes a las habilidades para cambiar una organización” David Shore Profesor de gestión del cambio en Harvard University.
Cambiar una organización no es solo llevar a una empresa de un punto A o B con los números, también es considerar las reacciones y los sentimientos potenciales, es cambiar hábitos.
Modelo ADKAR
Awareness (Conciencia):
o Comunicar la razon del cambio
o “Cuando somos conscientes de la curva del cambio, el cambio se hace más fácil”
Desire (Deseo):
o Empoderar y componer individuos
Knowledge (Conocimiento):
o Capacitarse y competitr con el resto
Ability (Habilidad):
o Identificar las barreras y administrarlas con agilidad
Reinforcement (Refuerzo):
o Mantener la alerta, “No dormirse en los laureles”
o Crear un sentido de urgencia hacia el cambio
8 pasos de Kotter para liderar iniciativas de cambio
Fase 1: Crear el clima del cambio
o Paso 1 Incrementar el sentido de urgencia
(Utiliza data, que te muestre porque es importante el cambio)
o Paso 2: Crear el equipo del cambio
o Paso 3: Diseñar la visión correcta (Como luce el futuro con este cambio)
Fase 2: Comprometer y facilitar
o Paso 4: Facilitar la acción
Las personas que lideran el cambio sean facilitadores que creen símbolos comunicaciones incentivos para que las personas ejecuten los cambios señalados
o Paso 5: Comunicar para vender
Qué, cómo, con qué frecuencia, quien comunica lo que se esta haciendo
Deshacerse de los obstáculos para el cambio y cambiar los sistemas y estructuras que dificultan la visión.
o Paso 6: Celebrar las ganancias de corto plazo
Resaltar las pequeñas victorias
Retribuyendo y reconociendo a empleados y sus esfuerzos.
Fase 3: Implementar y sostener
o Paso 7: Consolidar las mejorías y producir más cambios (No rendirse)
Cambiar los sistemas y estructuras que no van con la nueva visión; contratar, formar y ascender a los empleados que liderarán la transformación a largo plazo; y reforzar el proceso con nuevos proyectos y agentes de cambio.
o Paso 8: Instaurar el cambio en la cultura
Hacerlo parte del día a día
Articular las conexiones entre los nuevos comportamientos y éxitos de la empresa. Desarrollar los medios para que el cambio sea continuo en la organización.
Hacks para presentar un cambio (Enganchar a la audiencia)
• Imagen: que transmita una emoción
• Datos duros: Estadística o lo que llamamos un “Big number”
• Historia: el tacto, el tino y el tono son relevantes
Libros: The heart of change - John P.Kotter / The heart of change field guide - Dan S Cohen
Ejemplo:
Harás un cambio de proceso y tecnología para gestionar las entregas de los productos.
¿Cómo comunicarías a la 2da. Línea de líderes sobre el cambio?
Mensaje 1: Perdimos participación de Mercado (15%) de 1 año al otro.
Mensaje 2: La causa raíz fue el tiempo de la entrega.
Modelo KOTTER / ADKAR
“Las 7 palabras más caras en el mundo de los negocios: Nosotros siempre lo hicimos de esta manera”. Compartido por Travis Bradberry, Creador del libro Inteligencia emocional 2.0
Al mezclar los 2 modelos se obtienen 4 puntos clave
• Diseñar una estrategia
o La compone los primero 3 pasos de Kotter y el componente de conciencia de ADKAR.
o Se debe de crear el sentido de urgencia, un equipo y la visión de cambio
• Aquí se debe mostrar
Los beneficios y las ganancias potenciales
Reforzar con un dato estadístico
Contar con un equipo de trabajo que garantice la implementación y la ejecución
• Motivar
o La compone los pasos 4 y 5 de Kotter y los componentes de deseo y conocimiento de ADKAR
o Se debe facilitar la acción y comunicar para vender
• Se realiza de una forma visual, lo más amigable que sea posible para comunicar y que sea posible facilitar la visualización de la implementación.
• Entrenar
o Se compone de los pasos 5 y 6 de Kotter y de los componentes de conocimiento y habilidad de ADKAR
o Se debe buscar la manera de evadir los obstáculos y por ello es importante crear un espacio de retroalimentación
• Reconocer y Reforzar
o Se compone de los pasos 6, 7 y 8 de Kotter y el componente de refuerzo de ADKAR
o Se debe celebrar las ganancias a corto plazo, no rendirse y sostener el cambio a largo plazo
• En este modelo se requiere
Juntar al o a los equipos de trabajo
Crear un espacio para “no dormirse en los laureles” (Experimentación)
Garantizar que se está dando la adopción al cambio
Recomendación:
Crear un sistema de puntos o capacitaciones de manera frecuente y establecerlas en periodos estipulados
Nota: El reforzamiento es la clave para el cambio y se menciona en ambos modelos Kotter y en ADKAR
Libro: The effective Change manager´s Handbook
Agentes de cambio y roles
Gerenciar proyectos Gerenciar cambios
Objetivo
Asegurar que se cumplan los requerimientos Adopción optima de estas practicas
Metodologías
Metodología
PMI-PMBOK
SCRUM Metodologías
ADKAR
KOTTER
CM-BOK
Función del líder
Planificar, controlar y entregar Profundizar en sentimientos potenciales que se generaran en los grupos afectados por el cambio
Foco
Cumplimiento de tareas
Cumplimiento de alcance
Presupuesto y calidad
Manejo de riesgos Grupos de interés (empleados / clientes)
Contexto (Político, administrativo, económico cultural de la organización o del sector)
Comunicación, compromiso y adopción del cambio
Compromiso en la adopción de nuevo conocimiento para el nuevo cambio
Indicadores de éxito
Entrega en tiempo y presupuesto
Técnica de aceptación por el cliente Adopción de nuevas practicas
Realización de los beneficios
Roles en la gestión del cambio
• Sponsor: (Es usualmente el gerente de proyecto)
o Persona de dirección, o persona interna a la empresa que patrocina, promueve y lidera el cambio en la organización
• Equipo:
o Grupo de personas de función multidisciplinaria que se encargan de operar y de asegurarse del cambio dentro de la organización
• Objetivo del cambio:
o Personas a las que va dirigida el cambio de forma directa
• Agentes de cambio:
o Personas que ayudan o perjudican el cambio (Detractores y promotores)
Nota: En los detractores es importante encontrar cuales son esas preocupaciones que presentan para poder abordarlas de forma directa
7 acciones claves para la gestión del cambio
Acción 1 Crear el caso de negocio
o Se debe generar la visión del cambio entendiendo los diferentes grupos de interés
4 pasos de construcción
• Paso 1. Identificar los problemas actuales
o Identificar la causa del porque no se están cumpliendo con los procesos ya sean por temas de presupuestos, conocimiento.
• Paso 2. Porque es importante
o Aquí pensamos en el retorno de inversión y como afecta a las ventas el proceso que estamos analizando.
• Paso 3. Porque importa a clientes
o Aquí medimos la velocidad y la calidad respecto al servicio dado a los clientes, esto mejora la percepción de nuestra imagen hacia nuestros clientes.
• Paso 4. Porque importa a los empleados
o Se debe de identificar en que los afecta a los empleados y que pasos dentro de su proceso se deben identificar.
Una vez terminado estos 4 se procede a construir la visión consideraciones importante
• Alinear la visión con las metas (El porqué) estratégicas de la organización
• Conectar con las necesidades y frustraciones de tu equipo / Dolores presentes
• Sé claro con los beneficios para cada grupo de interés.
Acción 2 Listar los hitos claves
o Mostrar los hitos del proyecto con los de la gestión del y la relación entre ellos
Listar los hitos claves, Mostrar:
• Cuando sucederán los cambios relevantes de un proyecto, programa o transformación.
• Cuando se tengan las fechas de esos cambios relevantes
• Se deben mapear cuales son los hitos importantes del cambio y como se cruzan entre ellos
Hacer un diagrama temporal de la siguiente manera:
En hitos del proyecto: se incorporan hitos relevantes como:
• Diseño de un nuevo proceso
• Desarrolla una nueva plataforma
• Prueba piloto del nuevo proceso
• Lanzamiento
En Hitos de gestión del cambio se agregan acciones
• Diseño de la visión del cambio
• Taller con empleados
• Material de capacitación listo
• Reunión con los sindicatos
• Anuncio de la gerencia general
• Lanzamiento de una plataforma de preguntas frecuentes
• Instalación de reloj con cuenta regresiva en la entrada. Que diga lanzamos en:
• Lanzamiento de nuevo proceso en un sitio web
• Plan de comunicación de redes sociales
• Comunicación de nuevas estructuras
Nota:
• Tener cuidado con los proyectos sandia (Proyectos que lucen verdes por fuera, pero por dentro siempre presentan algún foco rojo que haga que los plazos de entrega no se cumplan)
• Ten claro que significa para tus jefes y para toda la empresa tener el proyecto en “Go Live” o “En vivo”
Acción 3 Mapear grupos de interés
o Observar de que manera directa o indirecta estos grupos se ven afectados e identificar sus sentimientos.
Se mapea en columnas de la siguiente manera para más facilidad:
Columna 1
Grupos de interés:
• Agrupar según el interés o impacto que generas.
Gerencias
• Mandos medios
• Alta gerencia
• Sponsors asociados al proyecto
(Se va a buscar la mejor comunicación con ellos, para que los cambio sean más fáciles de apoyar y de incentivar)
Usuarios
• Personas que directamente van a tener mayor impacto en el cambio
Otros
• Otras áreas que se ven impactadas por el cambio
Ej. (RR.HH, Operaciones, comunicación y marketing etc.)
Columna 2
Describir grupos de interés
• Principalmente aquí se describen el numero de personas, quienes son esos grupos de interés y su funcion en la organización
Nota: # = Numero de personas
Columna 3
Nivel de conocimiento que tienen del cambio
• Este se mapea en 5 grados
Columna 4
Nivel de resistencia anticipada
• Se mapea en 3 niveles
o Promotores
o Neutrales
o Detractores
Nota: N= numero de personas
#1 gerencia § (Sponsor) – 2# (N)
#5 Usuarios (N)– #4 (D) - #1 §
Columna 5
Nivel de impacto
• Son realmente impactados cuando sus actividades de su día a día se ve directa o indirectamente impactados por los cambios
Columna 6
Sentimientos potenciales
• Se requiere identificar los 3 potenciales sentimientos
o Cuales son las frustraciones actuales
o Cuales son los miedos respecto al cambio
o Que emociona de este nuevo cambio
Consideraciones
• Mapear tanto a los directamente como a los indirectamente impactados y de todas las localizaciones de la empresa
• Una persona no involucrada mal informada o no informada puede generar mucho ruido
• De los detractores es de quienes mas aprendemos para hacer un mejor trabajo ¡Escúchalos!
• Mapeo de stakeholders (este es sensible por lo que es mejor que sea privado para ti y el sponsor)
Bill Gates: “Tus clientes más insatisfechos y enojados son tu mayor fuente de aprendizaje”
Acción 4 Medición de impacto
o Entender y documentar como hacemos las cosas hoy y como las vamos a hacer mañana.
o Se debe indicar cuales son los cambios relevantes y cuales actividades de dejaran de hacer ç
Para la medición de impacto se realizará una tabla de la siguiente manera
Etapas del proceso Grupos involucrados
• Actividades que se están realizando • Miembros involucrados en las actividades
Mapeando el proceso
• Cuál es el proceso actual • Cuál será el nuevo proceso
Como se hace el proceso
• Como se lleva a cabo el proceso • Como se llevará a cabo el proceso
Actividades que se dejaran de hacer
Actividades que continúan siendo iguales
Nuevas etapas en el proceso
¿Cuál es la capacitación pertinente?
Consideraciones importantes
• Considera todos los aspectos que van a cambiar. Puedes hacer una medición de impacto por cada proceso impactado
• Se los mas detallado respecto al cambio para cada grupo de interés
• La medición de impacto se hace si se tiene clara la visión de cambio
Para motivar a los individuos a salir de la zona de confort tienes que ayudarles a sentirse seguros
Acción 5 Medición de acciones
o Explorar de que manera reaccionan los grupos de interés
Que hablan
Como reaccionan anticipadamente al cambio
Objetivo de la acción 5: Se busca identificar como pueden reaccionar los distintos stakeholders al cambio y tratar de abstraerlo desde sus palabras
El objetivo se obtiene de la siguiente manera:
• Grupo de interés:
o Se debe mapear todos los grupos de interés y también la medición de impacto (Se definió en la acción 4)
• Reacción de resistencia:
o Se debe ir capturando de cada grupo de interés, las reacciones de resistencia
o A qui se toma en cuenta los comentarios negativos (No creo, va a traer problemas, etc.)
• De que me sirve a mí: Hay que capturar la información preguntándonos ¿Que me sirve a mí?
o Aquí se capturan las reacciones positivas
• La mejor estrategia: Todo lo anterior nos sirve para crear la mejor estrategia.
o Se busca tomar una acción o una estrategia que aborde cada tipoi de reacción
Consideraciones
• Las reacciones pueden venir de diferentes factores
o Personalidad
o Historia
• Descubrir cuales reacciones son basadas en hechos o cuales son suposiciones
Acción 6 Plan de adopción
o Con lo explorado en la acción 5, se debe crear un plan de adopción de cambio
Tiene 4 componentes:
Entrenamiento y soporte
o Educación necesaria en todas sus formas posibles
o Crear todas las estancias posibles para que las personas se eduquen
o Aquí en esencia se busca adquirir conocimiento y habilidad
Ejemplos:
Material de capacitación
FAQ ( Frequently Asked Questions) / Preguntas frecuentes
Gamificación: aplicar las mecánicas y dinámicas de los juegos al contexto de trabajo y funciones laborales del día a día.
Colocar el nuevo proceso en una pared
Webinars
Entrenamientos en persona o virtuales
Google sites (G-sites) / Plataformas para compartir material
Foros y conferencias con invitados externos
Compartir prácticas de otros países
Manuales (amigables)
Sesiones de trabajo donde los internos sean los que resuelvan los problemas
Comunicaciones
o Comunicar el que / el porque / el cuándo/ y el como de la iniciativa de cambio
Ejemplos:
Reuniones de equipo, compartir buenas practicas
Newsletter
G-Sites
Reuniones en persona
Reunión de update con gerencia
Redes sociales internas y externas
Entrevistas a los agentes de cambio
infografías o one pages
Videos sobre el cambio
Recurso publico de la gerencia
Lanzamiento (Kick Off) de la iniciativa
E-mail del sponsor apoyando la iniciativa
Memo de la gerencia general
Logo del cambio
Reportes públicos
Consideraciones Es importante tener en cuenta que los seres humanos tienen gatilladores al momento de diseñar las comunicaciones (Libro: HOOKED – Nir Eyal)
Externos:
• Publicidad
• Correos electrónicos
• Alarmas
• Métricas
Internos:
• Placer en vez de dolor
• Esperanza en vez de miedos
• Conexión social en vez de aislamiento
Nota: El formato en que se comunica es importante sin embargo ¡El canal un más!, por lo que es importante tomar en cuenta cual es el canal más utilizado en la organización
Acción 7 Hacer sostenible el cambio
o Crear hábitos o sistema para facilitar las metodologías y adopción con éxito
o Se trata de que este nuevo proceso sea parte del ADN, hábitos y la cultura de la organización
Etapas de Peter Senge para sostener el cambio
• Asegúrate de tener el soporte del equipo directivo.
• Reúne al equipo de gestión del cambio en una reunión de lanzamiento. Conocer bien los roles, que todos tengan claro su rol.
o Gestión del cambio
o Agentes del cambio
o Comunicaciones
o Captura de información
o Quien se encarga de que va a pasar técnicamente
• Define tu WoW (Where of Working):
o Reuniones y frecuencia.
• Establece un plan para ejecutar los 7 pasos descritos.:
o ¿Cuándo será ejecutado?,
o Mapeo de stakeholders (este es sensible por lo que es mejor que sea privado para ti y el sponsor)
• Establece una forma de medir tu avance.
o % de capacitados
o Están haciendo uso de las herramientas dadas
o Hacer análisis cuantitativos para una mejor medición.
• ¿Cómo identifico que hay un hábito creado?
o Si hay un hábito se siente algo de dolor cuando no se hace.
Libros:
• Change Manager`s handbook
• The heart o change
• The heart of change field guide
• La danza del cambio
• Las claves del cambio
