Pasar de manager a sales manager requiere un cambio de mentalidad y nuevas habilidades.
Por: Jess Harris, Head of Account Management
Cuando asumí el rol de Head of Account Management en Platzi, me encontré en un territorio nuevo y desafiante. Había pasado años liderando equipos y gestionando proyectos educativos, pero ahora mi enfoque debía cambiar hacia la gestión de ventas. El nuevo rol no solo requería habilidades diferentes, sino también una transformación profunda en mi mentalidad.
Este artículo es para quienes están pasando por esta transición y buscan consejos prácticos.
El primer cambio que tuve que hacer fue enfrentar el prejuicio que tenía hacia el área de las ventas.
Antes solía ver al vendedor como una persona bastante agresiva. Rápidamente aprendí que si bien algo de ese estereotipo existe, es más una cuestión de la cultura del equipo de ventas, y yo era la persona responsable de construir o reconstruir esa cultura. Para abordar este desafío, la primera acción que tomé fue leer “The Sales Acceleration Formula” de Mark Roberge.
En “The Sales Acceleration Formula”, uno de los conceptos clave es la importancia de contratar a los vendedores adecuados. Roberge destaca que “la contratación de clase mundial es el mayor impulsor del éxito en ventas”. Sugiere que, en lugar de depender únicamente de currículums y entrevistas tradicionales, se debe implementar un proceso de contratación basado en datos que incluya evaluaciones y simulaciones para evaluar las habilidades y capacidades de los candidatos. Esta metodología me ayudó a identificar candidatos con características esenciales para el éxito en ventas, como la capacidad de ser entrenado, la curiosidad y la ética de trabajo.
Con un equipo bien seleccionado, el siguiente reto era construir metas realistas y esquemas de comisiones que reflejaran el éxito del grupo y nuestros valores. Esta parte se ha convertido en uno de los aprendizajes más fuertes para mí, porque cada cambio que hacemos aquí afecta el bolsillo de cada miembro del equipo.
Las metas y comisiones deben ser retadoras, alcanzables, simples de entender y calcular, y no solo atadas a las ventas. Esto es crucial porque atar las comisiones únicamente a las ventas abre la puerta a prácticas que no quieres premiar.
Dado que estamos hablando de dinero, hay que asumir que siempre van a optimizar para maximizar sus comisiones, y eso está bien. Con eso en mente, hay que darle al equipo otros caminos para maximizar sus comisiones con métricas que quieres premiar, como la excelencia en el uso del CRM y/o experiencias positivas de los clientes: si el cliente está feliz, todos ganamos.
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Una vez que logramos tener el equipo que necesitábamos para los desafíos que enfrentábamos, era hora de cambiar la forma de vender. Con la ayuda de mi líder, encontré el libro “The Challenger Sale” de Matthew Dixon y Brent Adamson. Un aprendizaje fundamental de ese libro que me ayudó mucho fue la estrategia de “Teach, Tailor, and Take Control”. Este enfoque se centra en tres pilares esenciales para transformar la dinámica de ventas.
Teach: Los vendedores deben educar a sus clientes, proporcionando nuevas perspectivas que desafíen sus suposiciones y les ayuden a ver sus problemas desde un ángulo diferente.
Tailor: Es crucial personalizar el mensaje para que resuene con las prioridades específicas del cliente, asegurando que la solución propuesta se alinee perfectamente con sus necesidades.
Take control: Los vendedores deben guiar la conversación y mantener el control del proceso de ventas, manejando las objeciones con confianza y dirigiendo al cliente hacia una decisión de compra.
Este enfoque no solo fortalece la relación con el cliente, sino que también posiciona al vendedor como un asesor confiable y estratégico.
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En la industria de startups, el término “mercenario” se refiere a personas que solo hacen su trabajo por dinero y no se conectan con la misión, visión y valores de la empresa. Por otro lado, tenemos el término “misionero”, que es lo opuesto: una persona altamente conectada a la misión, visión y valores de la empresa.
Ser mercenario no es algo que esté considerado “malo” y está bien siempre buscar una compensación adecuada por tu experiencia, pero el ajuste cultural hacia los valores de la empresa es algo que siempre deseas.
¿Cómo sabes si tienes un equipo de mercenarios o misioneros? Por la naturaleza del mundo de las ventas y la alta rotación, es común que las personas del equipo tiendan a ser más mercenarios que misioneros. Tener mercenarios en un equipo de ventas no es algo malo. Sin embargo, es importante encontrar un equilibrio adecuado entre mercenarios y misioneros en un equipo de ventas. Los mercenarios pueden aportar habilidades específicas y una mentalidad orientada a resultados que impulsa el rendimiento a corto plazo. Su enfoque en las metas financieras puede ser beneficioso para alcanzar objetivos de ventas agresivos y cumplir con las expectativas de crecimiento de la empresa.
Por otro lado, los misioneros aportan una perspectiva diferente. Su conexión con la misión y los valores de la empresa puede fomentar un ambiente de trabajo positivo y cohesivo, lo que a su vez puede mejorar la retención de clientes y la satisfacción del equipo. Los misioneros son más propensos a construir relaciones duraderas con los clientes, basadas en la confianza y el entendimiento mutuo, lo que puede ser crucial para el éxito a largo plazo de la empresa.
La transición de manager a sales manager es un viaje lleno de desafíos y aprendizajes. Requiere un cambio de mentalidad, la adopción de nuevas estrategias y un enfoque equilibrado entre la cultura del equipo y los objetivos de ventas. Al final, se trata de entender la importancia de construir un equipo que no solo alcance sus metas, sino que también vaya de la mano con los valores y la misión de la empresa.
Al liderar con datos, fomentando una cultura de ventas positiva y equilibrando las dinámicas de mercenarios y misioneros, puedes crear un entorno donde tanto el equipo como la empresa prosperen.
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