La ventaja competitiva sostenible nace de recursos que tu competencia no puede copiar ni reemplazar fácilmente. Aquí entenderás qué significa que un recurso sea imperfectamente imitable o no sustituible, dos propiedades clave del análisis interno desde la visión basada en recursos, útiles para cualquier persona que diseñe estrategia empresarial.

¿Qué hace que un recurso sea imperfectamente imitable?

Un recurso es imperfectamente imitable cuando tu competencia, por más que lo intente, no logra replicarlo del todo. Esto ocurre por tres razones concretas que vale la pena revisar una por una.

¿Por qué las condiciones únicas de obtención protegen un recurso?

Cuando una empresa se anticipa al mercado y descubre algo antes que nadie, gana una posición difícil de copiar. Piensa en una localización ventajosa para producir o comercializar: quien llegó primero asegura un terreno que los demás ya no pueden ocupar [0:30].

Esa anticipación se vuelve una barrera natural. No es que el competidor sea menos hábil, es que las condiciones que permitieron obtener el recurso ya no existen.

¿Cuándo un recurso es difícilmente identificable?

Hay recursos que están a la vista, pero que nadie sabe explicar del todo. El ejemplo del plato de un restaurante gourmet lo deja claro: puedes identificar los ingredientes, pero difícilmente repetir la receta [0:45].

¿Qué significa que un recurso sea difícilmente identificable? Significa que aunque puedas ver sus componentes, no puedes descifrar cómo se combinan para producir el resultado. Por eso no es imitable.

¿Cómo las interrelaciones sociales blindan a una empresa?

Cuando los recursos incluyen relaciones sociales propias y exclusivas, copiarlos se vuelve casi imposible. El personal de los parques de Disney, por ejemplo, tiene una cultura orientada al servicio y al entrenamiento al cliente que la empresa cultiva en su propia universidad corporativa con programas especiales para empleados [1:08].

Esa cultura no se compra ni se contrata: se construye durante años. Y ahí está el blindaje.

¿Qué significa que un recurso sea no sustituible?

Un recurso es no sustituible cuando no existe otro que pueda reemplazarlo, porque es escaso. Imagina una empresa petrolera que controla un área rica en hidrocarburos: esos pozos son la base de su ventaja competitiva [1:35].

Pero atención, aquí viene lo interesante. En el momento en que las fuentes alternativas de energía se vuelvan viables en el mercado, esa ventaja se erosiona. El recurso deja de ser único porque ahora se puede sustituir por otro.

¿De qué depende la sostenibilidad de la ventaja competitiva? Depende del tiempo que tus competidores tarden en imitar o sustituir el recurso que te da esa ventaja. Cuanto más tarden, más sostenible es.

¿Por qué los recursos intangibles importan más que los tangibles?

Los recursos intangibles son la verdadera esencia de la ventaja competitiva sostenible. Y dentro de ellos, dos elementos merecen atención especial: las capacidades y las habilidades de la organización.

Para entenderlo bien, mira el caso de Bosch, una multinacional alemana de ingeniería y electrónica fundada en 1886 que empezó como un pequeño taller. Hoy tiene más de 300 subsidiarias y vende en 150 países [2:25].

¿Qué son las capacidades en una organización?

Las capacidades son la idoneidad para realizar todas las tareas que la empresa se propone. Para Robert Bosch, su fundador (quien inventó el encendido de los automóviles y cuyo principio por magneto se sigue usando hoy), la idea de no fabricar lo mejor en todo momento era absolutamente intolerable [2:10].

Esa exigencia se traduce en algo concreto: integrar patrones complejos de coordinación y cooperación entre las personas y los recursos. Sin esa integración, productos como frenos, sistemas de combustible, motores de arranque o herramientas eléctricas no saldrían al nivel que los caracteriza.

¿Y qué diferencia a una habilidad organizacional?

Las habilidades son la actitud en la aplicación del conocimiento y en la ejecución de rutinas y tareas con eficiencia y agilidad [3:25]. Las fábricas inteligentes de Bosch son ejemplo de tecnificación en la era digital: combinan tecnología con personal altamente calificado.

Esa mezcla, capacidades más habilidades, es la que produce las competencias distintivas.

¿Cómo se conectan competencias distintivas y estrategia?

Las competencias distintivas de Bosch, sumadas a las competencias distintivas de su industria, son lo que sostiene su liderazgo. Cuando hablamos de microentorno nos referimos a la industria o sector, y en el caso alemán hay alta innovación y alianzas con universidades de primera línea en investigación y desarrollo [3:55].

Ese contexto favorece directamente a empresas como Bosch. Pero el contexto solo no basta: la estrategia interna tiene que hacer su parte.

La estrategia organizacional debe orientarse a renovar las competencias distintivas para mantener las ventajas competitivas que apalancan tus propuestas de valor. Y esa ventaja tiene que reflejarse en algo muy concreto:

• Mejores atributos en el producto.
• Mejores beneficios para el cliente.
• Productos valorados positivamente por el consumidor.

Si la ventaja no llega al consumidor en forma de valor percibido, no es ventaja real. Ese es el cierre del análisis interno desde la visión basada en recursos.

Ahora te toca a ti. Identifica los recursos tangibles e intangibles de la empresa que escogiste, clasifícalos según las propiedades vistas y detecta qué ventajas competitivas apalancan su propuesta de valor. Cuéntame en los comentarios qué empresa elegiste y qué recurso intangible te resultó más difícil de clasificar.