El proceso de formulación estratégica suele recaer en la alta gerencia, pero hay un momento clave donde abrir la conversación a mandos medios marca la diferencia entre una estrategia que se queda en papel y una que se ejecuta. Aquí entran las relaciones causa-efecto del Balanced Scorecard, una herramienta que conecta objetivos y vuelve visible cómo cada perspectiva impulsa a la siguiente.

Por qué socializar la estrategia con mandos medios

La planeación estratégica la lideran los estrategas de alta gerencia, sí, pero la implementación vive en otro piso. Gerentes y jefes son quienes traducen la visión en acciones diarias, y si llegan al final del proceso sin contexto, la ejecución se tambalea.

Por eso, a la mitad del proceso de formulación estratégica conviene abrir un espacio de socialización. La idea es compartir con los mandos medios:

• El resultado preliminar del cuadro de mando integral.
• La estrategia general escogida.
• La lista de objetivos estratégicos por perspectiva.

Con esa base, entre alta gerencia y mandos medios deciden cuáles objetivos se quedan y construyen los indicadores o KPIs asociados. No es una camisa de fuerza: puedes involucrar a quien consideres indispensable según tu organización.

¿Qué es un KPI en el Balanced Scorecard? Es el indicador que mide el avance de un objetivo estratégico. Por ejemplo, espacios públicos intervenidos sobre espacios públicos proyectados mide qué tanto se cumple el objetivo de transformar la ciudad.

Cómo añadir relaciones causa-efecto entre objetivos estratégicos

Una vez tienes el primer boceto del cuadro de mando integral, el siguiente paso es trazar flechas entre los objetivos para mostrar cómo unos impulsan a otros. A esto se le llama adicionar las relaciones causa-efecto.

La lógica es simple: los objetivos de la parte inferior del Balanced Scorecard deben empujar el éxito de los que están en la parte superior. Si sigues el camino de las flechas, deberías poder leer una historia coherente de cómo tu organización genera valor.

¿Para qué sirven las flechas de causa y efecto? Sirven para evidenciar que cada objetivo no vive aislado, sino que alimenta a otro más estratégico. Es la columna vertebral que conecta perspectivas.

El caso del gobierno distrital de Bogotá

Un ejemplo académico que ilustra muy bien este punto viene del profesor Óscar Pardo, director del área de estrategia de la Facultad de Administración de Empresas de la Universidad de los Andes, en Bogotá.

En este caso, las perspectivas tradicionales del Balanced Scorecard cambian de prioridad:

• La perspectiva cliente se reemplaza por la perspectiva ciudadano, que pasa al primer lugar porque el gobierno distrital existe para servir a la ciudadanía.
• La perspectiva financiera se convierte en la base que soporta a las demás, en lugar de coronar el esquema.
• Los objetivos se orientan a impulsar el objetivo principal C.1: transformar urbanística, social y ambientalmente la ciudad, medido con el indicador de espacios públicos intervenidos sobre espacios públicos proyectados.

Este reordenamiento muestra algo importante: el cuadro de mando integral no es una plantilla rígida. Las perspectivas se ajustan según la naturaleza de la organización, y las flechas de causa-efecto se redibujan en consecuencia.

Qué hacer con tu propio Balanced Scorecard

Con el ejemplo en mente, el siguiente paso es práctico. Toma el cuadro de mando integral de la compañía que seleccionaste al inicio del curso, el que ya tiene tus objetivos estratégicos formulados, y mejóralo incluyendo las flechas de causa y efecto.

Pregúntate para cada objetivo: ¿a qué otro objetivo está alimentando? ¿Cuál lo impulsa desde abajo? Esa conversación, idealmente con tus mandos medios involucrados, es la que vuelve viva la estrategia.

¿Cómo vas a organizar la socialización con tu equipo? Cuéntame en los comentarios qué objetivos crees que conectarán con más fuerza en tu cuadro de mando integral.