Probar la usabilidad de un producto digital es una práctica bien documentada, pero ¿qué sucede cuando lo que se prueba es un servicio completo en un restaurante real? Jorge Montiel y Ericka Martínez, de Punto Lab México, comparten cómo diseñaron y ejecutaron pruebas de usabilidad de un servicio para una de las cadenas de restaurantes más importantes de México, revelando hallazgos que transformaron la visión del corporativo sobre la experiencia de sus comensales.
¿Cómo se diseña un prototipo de servicio para un restaurante?
El proyecto no comenzó con las pruebas. Venía de un proceso largo de investigación en el que el restaurante, con años en el mercado y nueva competencia emergente, necesitaba entender su posición actual y hacia dónde orientar sus esfuerzos [0:22]. La fase final consistió en materializar la experiencia mediante un prototipo de servicio: un nuevo protocolo de atención que abarcaba desde el momento en que el comensal llega y es recibido hasta que paga su cuenta [1:12].
Este prototipo de servicio se probó en un restaurante real, con comensales reales, durante hora pico [1:28]. Hubo que seleccionar la mesa adecuada, instalar cámaras y micrófonos ocultos, y coordinar con el staff del restaurante para que adaptaran su protocolo habitual al nuevo, sin que los comensales notaran la diferencia. El reto más grande era disfrazar un subprotocolo dentro del protocolo general que todos los demás comensales estaban viviendo [3:42].
¿Qué técnicas de investigación se utilizaron?
La técnica principal fueron las observaciones en contexto [3:00]. Varios investigadores se hicieron pasar por comensales comunes, sentados en mesas cercanas al área delimitada, observando cómo las personas interactuaban con los elementos del nuevo servicio y con el mesero. Además, cuando el comensal pedía la cuenta y salía, se realizaba una entrevista corta de interceptación para preguntarle rápidamente sobre su experiencia y detectar qué elementos habían llamado más su atención [3:25].
Medir un servicio es fundamentalmente distinto a medir una interfaz digital. Cuando se evalúa un servicio, lo que se mide es la persona y todo lo invisible: las sensaciones, la interacción humana, los tiempos de espera, la comunicación no verbal [2:28]. Por eso se establecieron hitos específicos a lo largo de la experiencia para evaluar cómo funcionaban todos los elementos alrededor del comensal.
¿Por qué el menú fue el hallazgo más importante?
Uno de los descubrimientos clave fue que el menú no funcionaba como una herramienta para que el comensal decidiera qué ordenar, sino que operaba realmente como una herramienta de venta para el mesero [4:48]. Era el medio que le permitía explicar de manera ilustrativa los platillos, resolver dudas sobre ingredientes y mostrar fotografías.
Sin embargo, el menú presentaba problemas serios:
- Contenía terminología especializada del género del restaurante que los comensales no comprendían [5:38].
- No facilitaba decisiones rápidas; al contrario, generaba más preguntas y dudas [5:58].
- Para comensales con restricciones alimentarias como intolerancia al gluten o harinas, la información era insuficiente [5:24].
- Resultaba muy demandante para el mesero, quien debía atender varias mesas simultáneamente [5:48].
Este hallazgo redefinió la prioridad del rediseño: el menú debía configurarse pensando en el proceso de explicación del mesero, no solo en la lectura del comensal.
¿Qué errores y aciertos dejó la experimentación?
Las lecciones aprendidas fueron tan valiosas como los hallazgos mismos.
¿Qué falló durante las pruebas de observación?
- Saturar los canales de observación no genera más información. Tener cinco investigadores, vista aérea, micrófonos y múltiples cámaras resultó excesivo [6:20].
- La mesa de observación estaba demasiado cerca de la mesa experimental. Los comensales sospechaban que estaban siendo observados, lo que obligó a detener la observación desde esa posición [6:42].
- El exceso de cámaras ocultas no aportó tomas ni información adicional significativa. Ser estratégicos con un par de ángulos es suficiente [7:20].
¿Qué funcionó bien en el proceso?
Lo que marcó la diferencia fue ensayar múltiples veces antes de la prueba real [7:52]. Se probó con el cliente, se conversó con el staff, se ensayó con la mesera y se detectaron errores antes de involucrar comensales reales. Otro acierto fundamental fue que el equipo de investigación no se limitó a diagnosticar problemas, sino que dio el paso de materializar la solución junto con el cliente [8:38].
El resultado más poderoso fue centrar los esfuerzos en el usuario [9:02]. El corporativo estaba tan alejado de la realidad del piso de servicio que operaba con hipótesis sin fundamento. Al tangibilizar cómo la gente vivía la experiencia, se aminoraron las barreras internas, las rivalidades entre departamentos y las negociaciones improductivas [9:40]. Las hipótesis sobre lo que significaba calidad para el cliente se derrumbaron, y el equipo directivo comprendió que debía mirar hacia otro lugar [10:18].
El impacto fue tal que el restaurante buscó replicar esta metodología en otras áreas de su negocio [10:40]. Si has trabajado en proyectos donde la experiencia del usuario parece intangible, comparte cómo has logrado materializarla en contextos reales.
