Cómo convertir un gap de RRHH en un OKR

La fase de idear en Design Thinking convierte ideas abstractas en acciones concretas para Recursos Humanos. Si trabajas en gestión de talento o lideras equipos, aquí aprendes a conectar negocio, cultura y personas usando un caso real (WD-40) y la metodología OKR para cerrar la brecha entre donde estás y donde quieres estar.

¿Qué nos enseña el caso WD-40 sobre innovar desde la cultura?

Garry Ridge, CEO australiano de WD-40 durante más de 35 años, llegó a una empresa fragmentada y estancada en ventas. Su innovación no fue un producto: fue cultural [0:30].

Lo que hizo, en orden, fue claro:

• Eliminó el miedo al error dentro de los equipos.
• Estableció un ambiente de aprendizaje permanente.
• Priorizó el fit cultural por encima del talento técnico al reclutar.
• Redefinió el rol del líder: cuidar a la gente, no dar respuestas.

Gracias a esto, hoy probablemente tengas un aerosol WD-40 en el placard de tu ferretería. Esa es la prueba de que la cultura, cuando se diseña bien, se convierte en negocio.

¿Por qué chocan negocio y Recursos Humanos?

Existe una distancia enorme entre lo que el negocio decide y lo que RRHH propone. El negocio piensa en resultados; RRHH piensa en personas. Y muchas veces avanzamos por canales separados, olvidando que somos piezas del mismo engranaje.

Si no hay negocio, no hay trabajo. Si no hay gente, no hay negocio. Cuando esa desconexión se ignora, las decisiones erosionan el compromiso, apagan la motivación y disparan la rotación.

¿Por qué fallan las iniciativas de RRHH? Porque se diseñan desde la intuición del área sin considerar la necesidad real del negocio ni la cultura existente. El orden correcto es: primero negocio, después cultura, después la acción que quieres implementar.

Esto a veces incomoda al área de talento. Es como si te picara la espalda y no pudieras rascarte. Pero ignorarlo garantiza que las decisiones no lleguen a buen puerto.

¿Cómo se construye una innovación paso a paso?

Toda innovación parte de tres elementos: situación actual, situación deseada y un puente entre ambas [3:35]. Ese puente es el gap, la brecha entre donde estás y donde quieres estar.

Ese puente nunca está vacío. Tiene dos fuerzas en tensión:

• Enablers o facilitadores: aceleran el camino hacia la situación deseada.
• Blockers o limitantes: restringen o frenan ese avance.
• Supuestos: cuestiones que solo confirmas al empezar a transitar el cambio.

¿Cómo se aplica esto al caso Tesei?

En la empresa de limpieza Tesei, la situación actual es que trabajar ahí es la última opción y la edad promedio es muy alta. La situación deseada es que personas de todas las edades quieran ser parte. El gap, entonces, es la valoración social y emocional sobre el trabajo.

Entre los facilitadores aparece la llegada de Sade como CEO con espíritu renovador, y el hecho de que la gente se compromete más cuando es parte de la solución. Entre los blockers están la alta exigencia de la tarea, la rotación elevada y la mirada peyorativa de la sociedad sobre los puestos de limpieza.

¿Cómo se transforma un gap en un OKR accionable?

Una vez mapeada la brecha, hay que aterrizarla. Y aquí entra la metodología OKR (Objective and Key Results) [5:50], que convierte una idea de innovación en un proceso de trabajo concreto.

¿Qué diferencia hay entre OKR y KPI? El KPI es una medida puntual de gestión, un indicador. El OKR define un objetivo más amplio con resultados clave que marcan el tránsito. Para innovaciones culturales, donde no todo es perfectamente medible, el OKR funciona mejor.

¿Cómo se redacta un OKR concreto?

El objetivo se escribe con un verbo en infinitivo. Para Tesei sería: ser una empresa donde la gente siente orgullo de ser parte.

Los key results bajan ese objetivo a acciones tangibles dentro de un plazo. Por ejemplo:

• Reducir el NPS interno en 20 puntos respecto al valor actual en seis meses.
• Capacitar a los líderes en manejo de personal.
• Realizar focus groups con colaboradores para que sean parte de las soluciones.
• Buscar nuevos proveedores de artículos de limpieza para mejorar condiciones de trabajo.

Fíjate cómo cada resultado conecta directamente con el objetivo y traduce la idea en algo accionable. Esa es la diferencia entre quedarse en el brainstorming y empezar a innovar de verdad.

¿Qué gap estás identificando hoy en tu equipo? Compártelo en los comentarios y vemos cómo convertirlo en un OKR.