Modelo SCI para dar feedback efectivo
Contenido del curso
Nicolas Venegas
Flor de González
Juan Sebastián Yopasa ospina
Nelson Antonio Romero Escobar
Luisa Fernanda Fonseca Bermúdez
Douglas Vladimir Ruballo
Maria Alexandra Orozco Orjuela
Ramiro Esquivel Felix
Raul Antonio Flores Aguilar
Carlos Alberto Pleitez Fuentes
Alvaro Ernesto Alvarado Reyes
ANA LUCÍA MONTALVO POLO
David Vasquez Sánchez
Luz Servián
Monica Priscila Delgado Verdejo
Hector Eduardo Grisales carvajal
Ivan Darío Lizarazo Coronel
Virgilia Guadalupe Valle García
Beatriz Elena Ruano
Jacqueline Lisbeth Portillo Cruz
Jacqueline Lisbeth Portillo Cruz
Silvia Vanessa Hernández Ruiz
Muchas veces se recomienda dar el feedback en privado, cuando en público es una excelente oportunidad de que todos aprendan de algo que no queremos que pase.
Estoy de acuerdo que lo más importante es la seguridad psicológica (de la persona que recibe y el grupo presente) para que esto sea tomado como queremos que se tome. Y tb estoy hay que considerar que no todos los feedbacks son para hacerlos en público, pero para equipos maduros y donde la el feedback es parte de la cultura, los invitaría también a hacerlo en público :)
Ahora bien, y muy de acuerdo con el profesor: Se parte por uno mismo como ejemplo.
Los feedback en privado ayuda mucho a no perder la confianza y al empatía del equipo, cuando la persona lo recibe y lo escucha de la mejor manera cambia para bien de sí mismo y del trabajo en equipo.
Que consejo me darías tengo un rol de formador donde tengo que hacer ejercicios de mesas de escuchas donde el feedback debe ser inmediato sea bueno o malo y no me da espacio para hacerlo en privado cuando es algo negativo como podría mediar este tipo de situaciones o que se deben de hacer ejercicios de role play para una venta u ofrecer un soporte técnico y son en público como se debería de dar este tipo de feedback
Cuando el feedback debe ser inmediato y en público, es clave mostrar cómo mejorar sin exponer a la persona. Por ejemplo, en un role play de venta, en lugar de decir “lo hiciste mal”, se puede decir: “Paremos un momento, aquí el cliente todavía no había terminado de explicar su necesidad; probemos escuchar completo y luego responder”. Así se corrige el ejercicio y todos aprenden. Si el error es más sensible, como nervios o tono inadecuado, se puede decir en público algo general como “a muchos nos pasa que los nervios nos aceleran, vamos a bajar el ritmo” y luego, al final, hablar en privado: “lo que corregimos fue solo del ejercicio, no algo personal”. De esta forma el feedback es inmediato, claro y útil, sin generar incomodidad ni romper la confianza.
Hola Juan, Me parece que en estos espacios lo primero que se debe de hacer es recodarle al equipo las reglas de juego: están en un espacio donde se debe de mantener el respeto, el tono de voz adecuado para ese entorno, y que es un espacio constructivo donde lo que se busca es mejorar y construir en equipo. También que los feedback no son negativos, si no que son oportunidades de mejora, no solo para la persona que lo recibe sino para todo el equipo y que los Role Play son justamente eso, un "juego" y que es para el desarrollo de habilidades comerciales y no se debe de tomar personal, es lo que yo he hecho en mis equipos de trabajo, espero te sirva, saludos
Feedback, del inglés "feed" (alimentar) y "back" (atrás), significa retroalimentación, es decir, la respuesta o información que un receptor devuelve al emisor sobre un mensaje, acción o desempeño, con el fin de evaluarlo y mejorar. Viene de la idea de un circuito de comunicación donde el resultado retroalimenta el proceso, usándose para mejorar la comunicación, el rendimiento, el autoconocimiento y la innovación en ámbitos laborales, educativos y personales.
¿Por qué es mejor evitar las evaluaciones formales?
Porque la memoria humana es frágil y el aprendizaje requiere inmediatez. Imagina intentar entrenar a un cachorro regañándolo tres meses después de que rompió un zapato; simplemente no entenderá la conexión. Lo mismo ocurre en los equipos de trabajo. Si acumulas observaciones para la revisión trimestral o anual, estás privando a la persona de la oportunidad de corregir el rumbo a tiempo. Además, presentar una lista larga de errores pasados genera frustración y desconfianza. La retroalimentación más efectiva funciona como el GPS de un auto: te corrige suavemente en el momento exacto en que te desvías de la ruta, no cuando ya llegaste al destino equivocado. Acércate a la persona poco después del evento, en un espacio tranquilo, y aborda el tema mientras los detalles aún están frescos para ambos.
¿Por qué es mejor evitar las evaluaciones formales?
Porque la memoria humana es frágil y el aprendizaje requiere inmediatez. Imagina intentar entrenar a un cachorro regañándolo tres meses después de que rompió un zapato; simplemente no entenderá la conexión. Lo mismo ocurre en los equipos de trabajo. Si acumulas observaciones para la revisión trimestral o anual, estás privando a la persona de la oportunidad de corregir el rumbo a tiempo. Además, presentar una lista larga de errores pasados genera frustración y desconfianza. La retroalimentación más efectiva funciona como el GPS de un auto: te corrige suavemente en el momento exacto en que te desvías de la ruta, no cuando ya llegaste al destino equivocado. Acércate a la persona poco después del evento, en un espacio tranquilo, y aborda el tema mientras los detalles aún están frescos para ambos.
¿Cómo estructuro un feedback sin sonar como amenaza?
El secreto está en separar a la persona del problema utilizando la fórmula Situación, Conducta e Impacto (SCI). Imagina que eres un director de cine describiendo una escena: primero estableces el escenario (Situación), luego describes exactamente qué hizo el actor sin juzgar sus intenciones (Conducta), y finalmente explicas cómo esa acción afectó la trama o al resto del elenco (Impacto). Al enfocarte en hechos observables en lugar de opiniones personales, eliminas la carga emocional que suele activar los mecanismos de defensa. Por ejemplo, en lugar de decir «eres un desorganizado», dices «en la entrega del proyecto de ayer, el documento no tenía el formato acordado, lo que retrasó la revisión del cliente». Esta estructura transforma un ataque personal en un problema objetivo que ambos pueden resolver juntos, culminando siempre en un plan de acción claro y colaborativo.
el feedback debe ser inmediato....
Que significa dar feedback?
¿Por qué es mejor evitar las evaluaciones formales?
Porque la memoria humana es frágil y el aprendizaje requiere inmediatez. Imagina intentar entrenar a un cachorro regañándolo tres meses después de que rompió un zapato; simplemente no entenderá la conexión. Lo mismo ocurre en los equipos de trabajo. Si acumulas observaciones para la revisión trimestral o anual, estás privando a la persona de la oportunidad de corregir el rumbo a tiempo. Además, presentar una lista larga de errores pasados genera frustración y desconfianza. La retroalimentación más efectiva funciona como el GPS de un auto: te corrige suavemente en el momento exacto en que te desvías de la ruta, no cuando ya llegaste al destino equivocado. Acércate a la persona poco después del evento, en un espacio tranquilo, y aborda el tema mientras los detalles aún están frescos para ambos.
Tan simple pero tan potente!! estupendo este modelo para el feedback, sencillo y claro. También lo complementaría con la petición al final, que se espera a futuro. Y relacionado con esto está el tema de la asertividad que se puede abordar con el modelo DEAR MAN:
¿Cómo estructuro un feedback sin sonar como amenaza?
El secreto está en separar a la persona del problema utilizando la fórmula Situación, Conducta e Impacto (SCI). Imagina que eres un director de cine describiendo una escena: primero estableces el escenario (Situación), luego describes exactamente qué hizo el actor sin juzgar sus intenciones (Conducta), y finalmente explicas cómo esa acción afectó la trama o al resto del elenco (Impacto). Al enfocarte en hechos observables en lugar de opiniones personales, eliminas la carga emocional que suele activar los mecanismos de defensa. Por ejemplo, en lugar de decir «eres un desorganizado», dices «en la entrega del proyecto de ayer, el documento no tenía el formato acordado, lo que retrasó la revisión del cliente». Esta estructura transforma un ataque personal en un problema objetivo que ambos pueden resolver juntos, culminando siempre en un plan de acción claro y colaborativo.
considero que un feedback en público no es malo siempre y cuando sea expresado de forma correcta, muchos jefes al hacerlo humillan en lugar de reforzar u orientar.
Con la metodología SCI, en mi empresa nos agregaron a "A" al final
Es decir es SCI-A, la última letra significa "Acuerdos", realizar acuerdos para que la conducta no vuelva a suceder.
Dar feedback con claridad y empatía es clave para mi liderazgo. Uso el modelo SCI describo la Situación (contexto), la Conducta (hechos observables, sin juicios) y el Impacto (consecuencias concretas). Así reduzco la defensividad y centro la conversación en hechos.
El colaborador siente apertura y la oportunidad de ser escuchado.
Exacto. Y cuando alguien se siente escuchado, su sistema de defensa baja. Ya no está protegiéndose de un ataque, sino colaborando en una solución.
Esa apertura es el terreno fértil donde realmente ocurre el cambio. Si el colaborador siente que su visión de la situación también cuenta, el compromiso con el plan de acción deja de ser una imposición y se vuelve un acuerdo.
Ahora, el reto: ¿qué pasa cuando, al abrir ese espacio, el colaborador te da una razón que tú no habías considerado y que cambia por completo el contexto de lo que ibas a decir? ¿Cómo mantienes el control de la conversación sin perder esa apertura?
¿Qué pasa si generalizo al dar una corrección?
Al utilizar palabras absolutas como siempre o nunca, automáticamente invalidas tu propio argumento y obligas a la otra persona a defenderse. Si le dices a alguien «siempre llegas tarde», su cerebro dejará de escuchar el mensaje central y comenzará a buscar frenéticamente esa única vez que llegó temprano para desmentirte. Las generalizaciones son percibidas como ataques injustos y exagerados. En lugar de enfocarse en cómo mejorar, la conversación se desvía hacia un debate sobre la precisión de tus palabras. Para mantener la objetividad, debes actuar como un científico presentando datos: enfócate en incidentes específicos, con fechas y contextos claros. Decir «el martes y el jueves de esta semana llegaste quince minutos tarde a la reunión de sincronización» es irrefutable, elimina la fricción innecesaria y permite pasar directamente a buscar soluciones.
Dar retroalimentación efectiva es hablar claro de manera constructiva, sin acumular los hechos y sin perder el respeto. Ayuda mucho decir qué pasó, qué se hizo y cómo impactó, sin juzgar o etiquetar a la persona. Cuando el feedback se da en el momento adecuado con empatía y basado en evidencia, se comprende mejor, no genera resistencia y contribuye a mejorar el trabajo y el ambiente del equipo
¿Qué pasa si generalizo al dar una corrección?
Al utilizar palabras absolutas como siempre o nunca, automáticamente invalidas tu propio argumento y obligas a la otra persona a defenderse. Si le dices a alguien «siempre llegas tarde», su cerebro dejará de escuchar el mensaje central y comenzará a buscar frenéticamente esa única vez que llegó temprano para desmentirte. Las generalizaciones son percibidas como ataques injustos y exagerados. En lugar de enfocarse en cómo mejorar, la conversación se desvía hacia un debate sobre la precisión de tus palabras. Para mantener la objetividad, debes actuar como un científico presentando datos: enfócate en incidentes específicos, con fechas y contextos claros. Decir «el martes y el jueves de esta semana llegaste quince minutos tarde a la reunión de sincronización» es irrefutable, elimina la fricción innecesaria y permite pasar directamente a buscar soluciones.
Retroalimentar es parte de ser un buen líder pero siempre tomando en cuenta no cometer errores como etiquetar,juzgar generalizar y realizarlo en público, siempre manteniendo el debido respeto y tambien como líder estar abierto a que los colaboradores puedan realizar una evaluación del líder. Esto será un plus para que como equipo evalúen en ue se puede mejorar.
